EY refere-se à organização global e pode se referir a uma ou mais das firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais é uma entidade legal separada. A Ernst & Young Global Limited, uma empresa britânica limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
Pesquisas Recentes
O setor público abraçou rapidamente as tecnologias digitais durante a pandemia da COVID-19. Saiba como os governos podem continuar o ímpeto.
Em resumo
- Apesar dos avanços durante a pandemia da COVID-19, os governos têm algum caminho a percorrer para atender às expectativas dos cidadãos em relação à prestação de serviços digitais.
- É necessária uma ação concertada do centro do governo, das agências individuais e das autoridades locais, e do ecossistema mais amplo da sociedade.
- Oferecemos considerações críticas e ações-chave que poderiam ajudar os governos a reformular seu futuro digital.
Ta resposta de muitos governos à pandemia da COVID-19 demonstrou uma capacidade até então inexplorada de inovar e entregar em velocidade quando a urgência e o apoio político estão presentes.
Vimos uma aceleração dramática na prestação de serviços digitais e nas interações com os cidadãos em muitas áreas do governo, desde cuidados de saúde e serviços sociais até educação e justiça. Sob extrema pressão, muitos departamentos e agências públicas aproveitaram a oportunidade para testar novas soluções digitais. A importância vital da transformação digital tem sido evidente, assim como o papel central de um governo eficaz, inclusivo e responsável.
Não há como voltar atrás. A pesquisa Connected Citizen da EY revela que a maioria das pessoas prevê fazer mais uso da tecnologia em seu dia a dia do que se a pandemia não tivesse acontecido. Mas isso também mostra que os governos ainda têm um longo caminho a percorrer em sua jornada digital para atender às expectativas dos cidadãos em relação a uma melhor prestação de serviços.
Apesar do progresso feito, a crise não verá governos inteiros saltarem para níveis mais altos de maturidade digital da noite para o dia. A incorporação dessas novas tecnologias e práticas de trabalho a longo prazo exigirá uma ação concertada de três grupos diferentes: o centro do governo; agências individuais, departamentos e governo local; e o ecossistema mais amplo da sociedade.
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1
Chapter 1
The center of government must create the right environment
Central government can set the enabling conditions for digital transformation.
O centro do governo deve criar o ambiente propício para uma economia digital próspera e, ao mesmo tempo, apoiar os departamentos governamentais individuais com seus próprios esforços de transformação. Isto requer um foco em cinco áreas-chave: infra-estrutura digital, estratégia digital, acesso digital, padrões digitais e talento digital.
Criação de infra-estrutura digital e promoção da inclusão
Para promover o desenvolvimento do estado digital, é necessária uma infraestrutura digital de alta velocidade e confiável. Redes avançadas de telecomunicações — incluindo redes móveis 4G e 5G aprimoradas — e data centers são a espinha dorsal de uma economia digital.
Devido aos altos custos de desenvolvimento, as agências governamentais estão cada vez mais se unindo a parceiros privados para implantar essa infraestrutura. A pandemia da COVID-19 intensificou a necessidade desse investimento, aumentando drasticamente a demanda por conectividade para sustentar o trabalho remoto, o comércio eletrônico e a prestação de serviços.
As melhorias na infraestrutura devem abordar as divisões urbano-rurais e econômicas para alcançar a digitalização inclusiva. Os governos também podem ajudar fornecendo dispositivos (como laptops e tablets) para que as pessoas fiquem on-line, com o apoio de suporte e treinamento para que os indivíduos melhorem a alfabetização digital. Mas os canais off-line continuarão sendo vitais para garantir que todos os cidadãos tenham acesso igualitário aos serviços públicos.
Conduzir uma estratégia digital nacional
O centro do governo pode formular uma estratégia digital nacional detalhando como planeja prestar serviços públicos eficientes e acessíveis enquanto otimiza a experiência do cidadão. Tais estratégias ajudam a garantir que departamentos e agências individuais estejam focados nos resultados de todo o governo, possibilitados pela colaboração e financiamento interdepartamental. Muitos países criaram um serviço digital centralizado ou um escritório de transformação para liderar seus esforços.
O centro do governo também deve considerar como enfrentar as ameaças cibernéticas de segurança em evolução que estão transformando o ambiente de risco e ameaçando o próprio processo democrático. Uma estratégia nacional e uma entidade dedicada podem ajudar a coordenar os esforços de segurança cibernética em todo o governo, enquanto a colaboração com outros atores ajudará a criar um ecossistema mais seguro.
Estudo de caso: Transformação da IA de Malta
O Governo de Malta introduziu uma estratégia nacional pioneira de IA com a ajuda do EY. A estratégia posiciona Malta como a plataforma final de lançamento de IA para empresas locais e estrangeiras desenvolverem, protótipos, testarem e depois escalarem soluções de IA. O programa criará casos de uso e protótipos de IA a serem incorporados em cada área do governo e da administração pública. Seis projetos piloto foram iniciados, abrangendo gestão inteligente de tráfego, saúde, educação, atendimento ao cliente, turismo e gestão de energia. O programa também identificará indústrias do setor privado que podem se beneficiar de novas tecnologias e explorar políticas para estimular o investimento e a adoção da IA, fortalecendo o sistema educacional para atrair pesquisadores de IA e equipar todos os estudantes de ensino superior com habilidades de IA, bem como criar uma estrutura de certificação nacional para IA ética e confiável.
Facilitar o acesso digital sem descontinuidades aos serviços
O centro do governo desempenha um papel crucial na quebra de silos e na obtenção da interoperabilidade de diferentes sistemas, bancos de dados e registros para fornecer acesso one-stop aos serviços públicos. Plataformas comuns de TI devem ser configuradas para se encaixar nos serviços de qualquer agência, fornecendo uma gama de aplicações e serviços como gerenciamento de identidade, pagamentos, mensagens e notificações.
O governo também deve criar os meios para que os cidadãos acessem serviços através de sistemas de identificação e autenticação de utilizadores digitais seguros. Diferentes países implementam credenciais diferentes para autenticar indivíduos, incluindo números de identificação exclusivos, IDs móveis, cartões e-ID e certificados de identidade digital que permitem que as partes assinem documentos legais eletronicamente. A sofisticação desses sistemas de identificação está em constante evolução, à medida que novas tecnologias (como reconhecimento facial), regulamentos e padrões entram em jogo.
Definição e aplicação de políticas, regulamentos e normas digitais
O centro do governo deve estabelecer e aplicar leis, regulamentos, políticas, diretrizes e padrões apropriados que permitam que a inovação floresça, enquanto gerencia riscos potenciais na implantação e aplicação de tecnologias. Eles também devem estar prontos para adaptar a regulamentação, quando necessário, para levar em conta a mudança das circunstâncias.
Normas comuns de interoperabilidade precisam ser estabelecidas e aplicadas para permitir o compartilhamento de dados entre as organizações. Muitos governos estão reforçando os regulamentos sobre o uso de dados pessoais de indivíduos para proteger sua privacidade e dar-lhes mais controle sobre a forma como são usados.
Garantir o conhecimento e o talento digitais certos
A colaboração intergovernamental e o intercâmbio de conhecimentos e conhecimentos através das fronteiras nacionais são vitais, como vimos durante a pandemia. As Nações Digitais (anteriormente grupo de nações D9) — Reino Unido, Estônia, Coreia do Sul, Israel, Nova Zelândia, Canadá, Uruguai, México e Portugal — reúnem-se regularmente para divulgar as melhores práticas e desenvolver soluções para obstáculos comuns.
O setor público deve ser capaz de competir com o setor privado para recrutar, treinar e reter os melhores talentos. O centro do governo pode ajudar a preparar a força de trabalho para a era digital, construindo habilidades técnicas essenciais como desenvolvimento de software e arquitetura de sistemas, bem como novas habilidades, como ciência de dados. À medida que os governos constróem gradualmente um ambiente mais dinâmico, atrairão trabalhadores mais jovens e milenares em busca de papéis onde possam fazer a diferença para a sociedade.
A transformação digital também tem implicações mais amplas para o futuro do trabalho em geral, e os governos centrais precisam considerar o impacto da automação na sociedade, na igualdade e no emprego. Eles devem se concentrar no desenvolvimento das habilidades da população em geral para manter as oportunidades de emprego.
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Chapter 2
Agencies and local government must drive the transformation
Here are 10 key considerations for government agencies and departments embarking on a digital transformation.
As agências e departamentos governamentais individuais são responsáveis por impulsionar a transformação digital dentro de suas próprias organizações. As 10 ações a seguir serão considerações críticas.
1. Alinhar os planos digitais com a visão geral e a finalidade
Comece considerando o objetivo principal da organização. Crie uma visão dos resultados desejados em torno da qual todos os stakeholders seniores possam se alinhar e, em seguida, avalie o papel que as tecnologias digitais podem desempenhar. Algumas organizações começam analisando seus maiores desafios, o que lhes permite identificar e priorizar projetos para a digitalização inicial. Uma pesquisa recente da EY, por exemplo, revelou que quase dois terços dos entrevistados aumentaram o uso de soluções digitais e de dados em resposta aos desafios da COVID-19.
Desenvolver uma estratégia digital e um plano de implementação para transformar a visão em realidade. A estratégia deve permear toda a organização para romper os silos e as hierarquias organizacionais e promover a colaboração entre departamentos – e externa.
2. Obter o apoio dos líderes seniores
Nomear um patrocinador interno sênior para dar à equipe de transformação digital um forte mandato para a mudança, bem como um apoio visível. Este patrocinador deve ser um indivíduo habilidoso e carismático que compreenda os benefícios da transformação e possa liderar a transição. Entretanto, líderes eficazes são essenciais em todos os níveis para capacitar os outros e envolver toda a organização no esforço de transformação.
3. Criar estruturas organizacionais e de governança apropriadas
Esteja preparado para criar novas entidades que sejam especificamente projetadas para a tarefa em questão. Estas entidades podem ser responsáveis por conduzir todo o processo de transformação digital, ou podem entregar ou facilitar elementos particulares. Em alguns casos, elas operam como uma unidade centralizada, com pessoal trabalhando em projetos em toda a organização. Outras adotaram uma abordagem descentralizada, com pessoal integrado ou co-localizado em departamentos específicos.
Colocar em prática estruturas de governança adaptáveis que ajudam a quebrar siloes departamentais ou funcionais para garantir que a organização trabalhe em harmonia durante toda a jornada. Os programas mais eficazes envolvem as partes interessadas sênior de toda a organização que podem fornecer direção do programa, supervisão e responsabilidade compartilhada.
4. Projetar melhores experiências cidadãs
Reformular a organização, os papéis e as habilidades para proporcionar uma abordagem centrada no cidadão. Usar o pensamento de design e os laboratórios de experiência do cliente para ajudar a construir serviços em torno das necessidades reais do usuário e eventos da vida. Identificar cada tecnologia, processo, capacidade e transição necessária para digitalizar toda a jornada do cidadão e tornar cada ponto de contato melhor, mais rápido e mais eficiente.
Coordenar recursos em vários departamentos para criar uma visão única do cidadão e proporcionar uma experiência sem problemas. Os governos mais progressistas avançarão para uma prestação de serviços mais pró-ativa, e até mesmo preditiva, através da captura extensiva de dados do cidadão.
Estudo de caso: Ajudando os mais em risco da COVID-19
O EY fez uma parceria com a Xantura para apoiar o Barking e o Conselho de Dagenham na coleta e análise de dados para ajudar a identificar quais de seus residentes estavam em maior risco na COVID-19. O EY desenvolveu um painel interativo que integra dados extraídos de cinco áreas principais de serviços: habitação, escolas, receitas e benefícios, serviços para adultos e serviços para crianças, para identificar os indivíduos mais vulneráveis. A funcionalidade embutida de gerenciamento de casos ajudou então a permitir que os casos fossem atribuídos a equipes e que as intervenções fossem rastreadas.
5. Adaptar a cultura e as práticas de trabalho
Obter a adesão dos funcionários comunicando o caso de mudança e os benefícios previstos. Considerar o uso de medidas tais como programas formais de gerenciamento de mudanças que ajudem a disseminar iniciativas digitais.
Garantir que a tomada de decisões seja transparente e incentivar o envolvimento ativo dos funcionários no planejamento, na concepção de soluções e na orientação da implementação. Vimos a rapidez com que as forças de trabalho se adaptaram ao trabalho remoto durante a pandemia, mas é importante dar às pessoas tempo e espaço suficientes para se adaptarem: por exemplo, repensando os fluxos de trabalho e fornecendo treinamento em novas ferramentas digitais.
Estudo de caso: Facilitando uma mudança rápida para o trabalho remoto
O governo australiano lançou um pacote de estímulo de AU$130b para proteger empregos e ajudar as empresas a se manterem à tona durante a pandemia. Duas de suas agências, Services Australia e o Australian Taxation Office, foram encarregados de administrar a ajuda, mas foram sobrecarregados com a demanda, ao mesmo tempo em que tiveram que deslocar seu pessoal para o trabalho remoto. O EY facilitou uma rápida transição e ajudou a embarcar 12.000 funcionários adicionais. Sob o novo modelo, o compartilhamento de informações e a colaboração melhoraram de fato.
6. Otimizar a arquitetura e os processos de TI
Criar uma infraestrutura de TI mais flexível, baseada em uma arquitetura orientada a serviços, que permita a interoperabilidade e o compartilhamento de informações. Essa abordagem é mais barata e mais flexível, permitindo que os sistemas sejam reconfigurados para atender aos requisitos em evolução.
Integrar sistemas legados díspares para proporcionar uma visão única do cidadão. As interfaces de programação de aplicações (APIs) fornecem uma solução possível para gerenciar a troca de informações através de inúmeros sistemas. Ao incorporar novas tecnologias, tais como chatbots, as APIs também podem ajudar os cidadãos a se auto-servir.
Acelerar a adoção de tecnologias de nuvens, que podem desempenhar um papel fundamental para permitir a rápida transição para o trabalho remoto e ampliar os serviços governamentais para atender a crescente demanda.
7. Adotar uma abordagem ágil para a entrega
Muitos governos têm usado com sucesso a prototipagem e a pilotagem durante a pandemia para criar soluções em poucos dias. Seguindo adiante, uma abordagem ágil, combinada com uma entrega contínua, pode melhorar os prazos de entrega do projeto e perceber valor mais cedo.
Dividir um programa complexo de vários anos em iterações mais curtas, permitindo que sejam feitos ajustes ao longo do caminho se necessário. Lançar novas soluções através da pilotagem em uma determinada área para testar o conceito com um nível inferior de investimento inicial.
8. Construir habilidades e capacidades digitais
Invista em equipes dedicadas de profissionais qualificados de tecnologia e digital para entregar a estratégia digital. Crie recursos em áreas como tecnologias emergentes, marketing digital, design centrado no usuário, análise de dados e segurança da informação. Fornecer caminhos de carreira bem definidos — especialistas digitais podem ser uma nova geração de talentos para a organização.
Considere laboratórios de design e centros de inovação, com foco no pensamento do design, mapeamento da viagem do cidadão e prototipagem de idéias, como um nexo para o rápido desenvolvimento de capacidades.
9. Incentivar a inovação e a experimentação
Incentivar uma cultura empreendedora e orientada à inovação e capacitar o pessoal em todos os níveis para desafiar o status quo e sugerir novas idéias. Usar incentivos como programas de recompensa e reconhecimento para instilar um foco em melhores resultados para os cidadãos.
Cultive uma cultura experimental com hackathons internos ou skunkworks, onde grupos pequenos e vagamente estruturados trabalham em novos projetos radicais — novamente, algo que provou seu valor durante a crise do COVID-19. Considere fornecer apoio de incubação e financiamento para operacionalizar ideias e conceitos inovadores.
10. Monitorar e avaliar o progresso
Dentro da estratégia digital, estabelecer marcos e cronogramas realistas para o programa de transformação e desenvolver medidas de desempenho tangíveis para demonstrar resultados tanto a curto como a longo prazo. Reúna dados de desempenho regularmente para fornecer insights que possam influenciar o planejamento e a tomada de decisões.
Compartilhar dados de desempenho com os cidadãos e monitorar suas percepções e satisfação, investindo em ferramentas de medição de experiência. Este tipo de ferramenta também ajudará, a seu tempo, a melhorar os serviços e reforçar a confiança do público.
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Chapter 3
The wider ecosystem must be a source of innovation and partnership
We advocate six key areas of interaction with the wider ecosystem.
O conhecimento e os recursos do ecossistema mais amplo, incluindo start-ups, PMEs, empresários, academia, sociedade civil e os próprios cidadãos, são uma poderosa fonte de soluções digitais inovadoras para os desafios das políticas públicas. Como o erário público será ainda mais limitado após a pandemia, essas parcerias serão essenciais para ajudar a financiar a capacidade dos governos de melhorar os serviços. Nós defendemos seis ações-chave :
1. Consultar as partes interessadas sobre o novo projeto de serviço
Em alguns casos, o lançamento de novos produtos e serviços digitais governamentais depende da participação ou contribuição de parceiros, usuários finais ou outras partes interessadas externas. Equipes de transformação digital bem-sucedidas realizam consultas genuínas para obter o buy-in desses parceiros, o que pode ser vital para a viabilidade do programa digital.
2. Participar de redes de inovação
Os governos podem fomentar a inovação construindo ou participando em redes intersectoriais que reúnam todas as partes interessadas. Através de uma colaboração eficaz, eles podem co-desenvolver soluções para fortalecer a competitividade, melhorar os resultados econômicos e aumentar os padrões de vida. Esta relação simbiótica beneficia os setores privado e terceiro através de financiamento público, investimento em&I D e políticas que facilitam a sua operação, ao mesmo tempo que dá aos governos acesso a novas tecnologias, talentos digitais e inovadores intersectores soluções.
3. Adotar novos modelos de negócios e soluções "GovTech
Os governos estão procurando cada vez mais aproveitar soluções tecnológicas emergentes e disruptivas para melhorar a eficiência e a eficácia dos serviços públicos. O rápido crescimento do mercado "GovTech" oferece oportunidades para novas soluções digitais criativas em toda a cadeia de valor do setor público, desde a elaboração de políticas até a prestação de serviços. Através da pandemia, por exemplo, os governos se associaram com os fornecedores HealthTech e EdTech para obter soluções rápidas.
As agências governamentais também estão fazendo parceria ou contratação com terceiros para aproveitar novos modelos de negócios habilitados para tecnologia que fornecem tanto a inovação necessária para transformar os serviços existentes quanto a economia de custos para torná-lo viável. Durante a pandemia, uma gama mais ampla de organizações ofereceu apoio aos governos, com plataformas digitais de “match-making” ajudando a conectar eficientemente a oferta e a demanda.
Estudo de caso: O aplicativo EY ajuda a gerenciar os aumentos na demanda por apoio
Fornecer ajuda financeira aos cidadãos e empresas locais tem sido o centro das estratégias de resposta da maioria dos governos. Em vários condados da Flórida, as autoridades recorreram à EY para obter ajuda com o desembolso eficiente de fundos públicos. O aplicativo EY forneceu uma interface de usuário intuitiva e segura, juntamente com salvaguardas de dados pessoais e um número gratuito conectado a um call center equipado por profissionais da EY. Os municípios conseguiram gerenciar picos de demanda, graças ao processamento rápido de aplicativos e relatórios em tempo real.
4. Modernizar as práticas de compras
Alguns governos estão criando mercados digitais e adotando novas práticas de aquisição, que oferecem vários benefícios. Estes novos mecanismos diversificam a base de fornecedores digitais, reduzindo a dependência de contratantes maiores, permitem aos governos negociar melhores termos de contrato e melhorar a relação custo-benefício, e promovem soluções inovadoras de fornecedores não tradicionais, tais como PMEs e start-ups.
5. Construir plataformas de intercâmbio de dados
Governos e autoridades públicas em todo o mundo estão lançando iniciativas de dados abertos e criando plataformas de intercâmbio de dados. O foco está em tornar os dados amplamente disponíveis para terceiros, incluindo cidadãos, para ajudar a desenvolver novas soluções para problemas complexos, e para se tornar mais transparente e responsável. Também está ajudando a melhorar a prestação de serviços em diversas áreas, tais como educação, saúde, meio ambiente, proteção social e finance.
6. Envolver os cidadãos na co-produção
Os cidadãos têm um papel importante a desempenhar como fonte de novas ideias para revigorar o sector público. Muitos governos criaram plataformas digitais para consulta pública sobre políticas governamentais e prioridades orçamentárias, dando aos cidadãos mais uma palavra a dizer nas decisões do dia-a-dia que afetam suas vidas.
Os governos mais inovadores envolvem ativamente os cidadãos na coprodução contínua de políticas e serviços. Os laboratórios de políticas estão surgindo em todo o mundo para capturar as contribuições dos cidadãos para a formulação de políticas em áreas tão diversas como educação, saúde e justiça. Hackathons têm sido amplamente utilizados durante a pandemia para envolver uma ampla gama de partes interessadas, incluindo cidadãos, na elaboração de soluções para desafios urgentes. E os governos aproveitaram as habilidades e o conhecimento dos voluntários cidadãos para ajudar na resposta à pandemia e construir resiliência.
O caminho à frente
Embora a COVID-19 tenha tido um impacto devastador nas vidas e nos meios de subsistência, ele também atuou como uma força disruptiva e comprovou os benefícios da transformação de longo prazo. No entanto, não podemos assumir isso para garantir que novas formas de trabalho continuem naturalmente depois que a crise tiver passado; em vez disso, eles precisarão de orientação deliberada e investimento. Os governos podem e devem aproveitar esse momento para absorver as lições aprendidas, determinar como os modelos operacionais podem ser reformulados para fornecer aos cidadãos os serviços que desejam e precisam no futuro e melhorar a resiliência para o próximo choque global inevitável – seja qual for a forma que for.
Sumário
Os governos têm feito enormes progressos na adoção de tecnologias digitais durante a pandemia. A manutenção do ímpeto após a pandemia exigirá cuidadoso incentivo e mais investimentos. Se os governos enfrentarem o desafio, consolidarão um novo nível de maturidade digital e alcançarão melhores resultados para os cidadãos no futuro.
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