Auch hier ist in größeren Konzernen mit mehreren Geschäftsmodellen eine Abstimmung und Harmonisierung nicht ohne größeren Aufwand möglich, da die bislang verwendeten Kostenstellen – aus unterschiedlichen Gründen und größtenteils historisch gewachsen – bisher keiner einheitlichen Logik folgen. Zudem gibt es im Berichtswesen meist vielfältige Mappings und Überleitungsrechnungen, die für die Aggregation und Analyse genutzt werden. Um jedoch auf Gruppen- und BU-Ebene zu erreichen, dass Kosten und Performance-KPIs in bestimmten Verantwortungsbereichen (zum Beispiel Produktion, Supply Chain, IT, Einkauf) übergeordnet transparent sind, führt an einer Harmonisierung der Kostenstellenstrukturen in der Regel kein Weg vorbei. Je heterogener die Geschäftsmodelle, desto größer ist die damit verbundene Herausforderung der Harmonisierung. Auch wenn eine komplette Standardisierung der Kostenstellen in den wenigsten Fällen möglich und sinnvoll ist, ist eine weitestgehende Harmonisierung der Kostenstellenhierarchien bis auf eine gewisse Hierarchieebene absolut zu empfehlen. Zudem sollten auch klare Vorgaben hinsichtlich der Vergabe der Kostenstellennummern erfolgen. Durch die so geschaffenen Gesetzmäßigkeiten in der Nomenklatur werden Logiken und Ableitungen möglich. Hieraus ergeben sich enorme Vorteile für das Reporting und die Analyse. Ebenso kann die Komplexität durch den Wegfall entsprechender Mappings reduziert werden.
Bilanzielle Steuerungskennzahlen
Neben der Management-P&L stehen, je nach Branche, auch weitere bilanzielle Steuerungskennzahlen im Fokus des Managements. Hierzu gehören beispielsweise Kennzahlen aus den Bereichen Working Capital und Anlagevermögen. Auch bei diesen Kennzahlen reicht es in der Regel nicht aus, eine reine Gruppen- oder Legal-Einheiten-Sicht zu betrachten, sondern es werden weitere Details und Aufrisse benötigt. Zudem haben viele Unternehmen die Anforderung, die Bilanz in Managementsichten aufzuteilen, um eine Management- oder Matrixkonsolidierung zu unterstützen. Im Gegensatz zur P&L besteht im Bereich der Bilanz jedoch die Herausforderung, dass die entsprechenden bilanziellen Buchungspositionen nicht ohne weiteres eine Aufteilung in relevante Berichtsdimensionen beinhalten.
SAP bietet bereits seit dem Release ERP 6.0 die Möglichkeit der sogenannten Belegaufteilung („Document Split“), um Bilanzpositionen unter anderem nach Segmenten und „Profit Centers“ aufzuteilen. Es empfiehlt sich, die Anforderungen an die Belegaufteilung zielgerichtet aus dem Steuerungsmodell abzuleiten. Hierfür gibt es zwei wesentliche Gründe: Einerseits ist eine nachträgliche Aktivierung der Belegaufteilung nur über ein Migrationsszenario möglich, andererseits ist für die Umsetzung der Belegaufteilung eine saubere Analyse der Prozesse, Geschäftsvorfälle und Belege erforderlich. Da auch an dieser Stelle die Anforderungen der Gruppe und der einzelnen BUs voneinander abweichen können, ist eine vorherige Abstimmung im Rahmen der Diskussion des Steuerungskonzepts sinnvoll. Größere Freiheitsgrade auf BU-Ebene sind bei der Nutzung eines gemeinsamen SAP-Templates nicht oder nur bedingt möglich.
Die Konsolidierung: ein weiterer relevanter Steuerungsaspekt
Neben den bereits skizzierten Bereichen gibt es weitere Aspekte des Steuerungsmodells, die Auswirkungen auf die Ausgestaltung eines SAP-S/4HANA-Templates haben. Ein Beispiel hierfür ist die erforderliche Konsolidierungslogik. Bei Steuerungskennzahlen auf Konzernebene stellt sich nicht nur die Frage nach deren Berechnungslogik, sondern auch, ob diese konsolidiert oder unkonsolidiert gezeigt werden sollen. Beispielsweise muss geklärt werden, ob die Segmente „echt“, im Sinne eines eigenen Teilkonzerns, konsolidiert werden sollen oder ob lediglich eine Überleitung der aggregierten Segmentdaten auf die konsolidierte Gruppe erfolgen soll.
Während es im externen Rechnungswesen diverse Vorgaben zur Konsolidierung gibt, bestehen im Management Reporting hier sehr große Freiheitsgrade. Durch den sogenannten Management Approach im Rahmen der Segmentberichterstattung nach IFRS 8 können beide Berichtswelten jedoch nicht gänzlich unabhängig voneinander betrachtet werden. Zudem ergeben sich in der Überleitung des Management Reportings zum externen Reporting häufig diverse Probleme, insbesondere wenn Strukturen und Konsolidierungslogiken nicht sauber aufeinander abgestimmt sind. Dies betrifft insbesondere den Bereich der P&L. Unabhängig vom Grad der Harmonisierung des externen und internen Reportings ist für den Aufsatz von SAP S/4HANA wichtig, dass die Anforderungen an die Granularität der zu liefernden Daten bekannt sind. So ist für eine paarweise beziehungsweise zweiseitige Konsolidierung die Bereitstellung von Partnerinformationen erforderlich.
Die meldende Gesellschaft oder der meldende Buchungskreis in SAP S/4HANA muss für konsolidierungsrelevante Konten die Partnergesellschaft (Trading Partner) mitliefern, damit die Konsolidierung im entsprechenden System durchgeführt werden kann. Im Falle der „Zebra“-Gesellschaften und der Nutzung einer sogenannten Matrixkonsolidierung können sich diese Anforderungen sogar noch erhöhen, da hier die Pärchen nicht mehr auf Ebene von Legal-Einheiten gebildet werden können, sondern beispielsweise Profit Center und Partner Profit Center oder SAP Segment und Partner SAP Segment für die Konsolidierung herangezogen werden müssen.
Im Bereich der P&L sollte zudem darauf geachtet werden, dass im Rahmen von Umlagen und Verrechnungen teilweise Partnerinformationen verloren gehen können. Kommt zum Beispiel die Ergebnis- und Marktsegmentrechnung (SAP CO-PA/Margin Analysis) zum Einsatz, so werden im Rahmen von sogenannten CO-PA-Umlagen die Partnerinformationen nicht weitergegeben. Daher ist es empfehlenswert, bei der Umsetzung einer SAP-CO-PA-Lösung die entsprechenden Anforderungen und Datenstrukturen vorab zu analysieren. Gegebenenfalls muss ein Wechsel von einer zweiseitigen auf eine einseitige Konsolidierungslogik erfolgen oder die Umlagelogik in SAP S/4HANA überdacht werden.