Die internationale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.
Customer Intimacy: Dank digitaler Schnittstellen zu Kunden, etwa über Apps und Wearable Technology aber auch Umfragen, lassen sich Kundenprofile immer besser mit Daten füllen. Unternehmen, die ihre Zielgruppe gut verstehen, entwickeln aus diesen Daten neue Dienstleistungen und Produktideen. Für das Controlling stellt sich die Frage, ob Produktprofitabilität oder der Customer Lifetime Value die wichtigere Steuerungsdimension wird.
Zusätzliches Wissen über die Kunden ermöglicht ein Umdenken bei der Marge, weg von einzelnen Produkten und Services, hin zu einer Portfolio-Marge der gesamten Kundenbeziehung. Customer Intimacy ist ein Schlüsselfaktor für alle Branchen, doch die relevanten Daten liegen mangels direkten Kontakten zu den Endkunden oft nicht vor. Dieser Zugang sollte Priorität haben. Beispielsweise halten im Automobilsektor häufig die Händler den Kundenkontakt und besitzen die entscheidenden Daten. Hersteller können sich aber über Autoportale, Daten aus Navigations- und Fahrzeugsystemen ergänzt um externe Daten einen guten Zugang zu Informationen verschaffen. Ein Anbieter wie Tesla, der von Anfang den Customer Lifetime Value durch Updates oder zuschaltbare Funktionen im Fokus hatte, hat hier mit eigenem Online-Vertrieb und eigener Auto-Software einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber einem Anbieter, der die Daten- und Softwarekomponenten bisher lediglich als Steuerungseinheit des Produkts „Auto“ gesehen hat. Für die Finanzfunktion ist es daher von zentraler Bedeutung, erfolgskritische Kundendaten dem Performance Management verfügbar zu machen.
Innovation Engine: Sie hilft bei der Übersetzung der Kundendaten in relevante Innovationen. In größeren Unternehmen mit gewachsenen Strukturen fallen Neuerungen oft nicht leicht. Das Plattform-Prinzip ermöglicht agile Strukturen – eigenverantwortliche Teams, Carve-outs von Forschern in verbundene Unternehmen, Kooperation mit Forschungseinrichtungen, eigene Bereiche mit Verantwortung für Transformation –, mit denen Innovation besser gelingt. Hierdurch steigt allerdings auch die Komplexität des Forschungs- und Entwicklungscontrollings, da künftig der Mehrwert des Ökosystems gesteigert werden muss, statt lediglich die Kosten zu managen.
Klare Strukturen helfen, aus Daten Innovationen zu entwickeln
Multidisziplinäre Teams versuchen, in kurzer Zeit aus einer Innovation ein Minimum Viable Product (MVP) zu entwickeln. Konzepte wie „trial and error“ und „fail early“ sind dabei ausdrücklich erwünscht. Steuerliche, geografische und wirtschaftliche Regulierungen gelten aber weiter. Eine enge Abstimmung mit Customer Analytics hilft, Marktpotenzial zu definieren und Investitionsmittel festzulegen. Die Expertise von Steuer, Treasury, Accounting, Controlling und Personalwesen ist jedoch zentral, da ein MVP sonst Gefahr läuft, ungewollt arbeitsrechtliche (etwa Scheinselbständigkeit), steuerliche oder regulatorische (beispielsweise fehlende Lizenzen) Probleme zu verursachen.
Data Driven Enterprise: Zahlreiche Studien belegen, dass Unternehmen mit erfolgreicher Datenanalyse Innovationen effektiver umsetzen als andere Unternehmen.
Eine erhebliche Menge an Daten muss dabei gezielt nutzbar gemacht werden. Saubere Datenstrukturen, eine ausgereifte KI und klare Zielsetzungen sind entscheidend. Neben der technischen Analyse (Data to Insights) bedarf es der Übersetzung in operative Maßnahmen (Insights to Value), um Mehrwert zu generieren.
Rolle der Finanzabteilung wird weitreichender definiert
Die Finanzabteilung spielt bei der Konzeption des Steuerungs- und Datenmodells und beim Aufbau der Analyse-Plattform eine wichtige Rolle. Zudem unterstützt sie das Tagesgeschäft mit komplexen Analysen und Simulationen dabei, basierend auf Daten optimale operative Entscheidungen zu treffen. Die Rolle ist weitreichender als in der Vergangenheit definiert, sie setzt ein umfangreiches Verständnis für operative Geschäftsprozesse, Datenstrukturen, KI und Analytics voraus.
Sustainable Global Operations: Datenanalyse hilft bei internen Entscheidungen, die Auswirkungen auf Nachhaltigkeit transparent zu machen. Aber auch Kunden verfügen über immer mehr Informationen, die die Wahrnehmung einer Marke und ihre Kaufentscheidung beeinflussen. Nachhaltigem Wirtschaften kommt eine immer größere Bedeutung zu. Unternehmen müssen darauf achten, dass die Botschaften, die sie am Markt positionieren, durch Daten gestützt werden und nicht gegenteilige Informationen (zum Beispiel sogenanntes „Greenwashing“) in ihrem globalen Datenfußabdruck existieren.
Die Enterprise Transformation Platform bietet die Möglichkeit, die Interessen unterschiedlicher Stakeholder zu identifizieren und wesentliche Parameter im Blick zu behalten. In Kapitel 3 „Finanzwelt der Zukunft: Trusted Accounting “ wurden die Vorteile des Long Term Value Reporting erläutert. Für ein solches Berichtswesen ist ein zeitnaher Zugang zu globalen Daten nötig. Plattform-Unternehmen erreichen dies durch harmonisierte Datenstrukturen, Konvertierung analoger in digitale Daten und die Simulation unterschiedlicher Geschäftsszenarien. Auch vor- und nachgelagerte Bereiche sollten berücksichtigt werden, etwa Daten aus Logistik, Produktion und Lieferkette, um Transparenz sicherzustellen.
Konzepte, um Neuerungen rasch und konsequent umzusetzen
Rapid Global Deployment: Schließlich kommt es bei der Umstellung auf eine Enterprise Transformation Platform darauf an, Änderungen im Gesamtkonzern schnell und einheitlich umzusetzen. Oft erarbeitet ein kleines Team in der Zentrale ein strategisches Konzept zu Ressourcenplanung, Vertriebsorganisation oder Steuerungsmodell. Doch in einzelnen Divisionen und Ländern wird es unterschiedlich – oder gar nicht – umgesetzt.
Zentrale Plattformorganisationen wie Shared Service Center (SSC) können Transformationen mit ihrer oft globalen Struktur und großen Mitarbeiterzahl operativ unterstützen, zumal sich die ehemals überwiegend transaktionalen SSC zu Global Business Services (GBS) weiterentwickelt haben. GBS verantworten neben transaktionalen und administrativen auch wertschöpfende Aktivitäten, die sie für die Geschäftsbereiche und Landesorganisationen bereitstellen.
Ein weiteres wesentliches Transformationselement der SSC sind ihre lokalen Teams in unterschiedlichen Ländern, die es ihnen ermöglichen, zentral aufgesetzte Projekte über die SSC-Platform in landesspezifische Blaupausen zu übersetzen und umzusetzen. Diese Kompetenz ist besonders wichtig, da Landesgesellschaften und funktionale Einheiten häufig nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um neben dem Tagesgeschäft auch Transformationsaufgaben zu bewältigen.
Doch allein diese Verbindungen machen aus GBS noch keinen Treiber für rasche Veränderungen. Dafür ist das ausdrückliche Mandat für die Umsetzung notwendig. GBS müssen ihre Rolle im Konzern klar positionieren, um gegenüber den oftmals mächtigen Geschäftsbereichen, Landesgesellschaften und Funktionen die Konzernstrategie unterstützend zu operationalisieren.
Transformation benötigt Rückhalt auf C-Level
Transaktionale Shared Services berichten meist an den zuständigen Funktionsverantwortlichen (etwa CFO oder CIO). Eine globale Transformationseinheit verlangt dagegen ein funktionsübergreifendes Mandat. Dies kann bereits in der Rolle des CFO verankert sein, sofern diese neben Finanzen auch weitere Funktionen (zum Beispiel IT) umfasst. In Konzernen mit starkem C-Level für jede Funktion benötigt GBS jedoch ein CEO-Mandat, um der Rolle als integrative Transformationsplattform gerecht zu werden und funktionale oder regionale Silos aufzubrechen.
Die Stärkung des GBS kann rasch die Frage nach Verantwortlichkeiten aufwerfen. Das Konzept ist klar definiert: Konzern-, Geschäfts- und Fachbereiche behalten weiterhin die Governance-, Konzeptions- und Deutungshoheit über ihren Aufgabenbereich. Sie sind unverändert in der Pflicht, die Strategie zu entwickeln. GBS übernimmt die Aufgabe, strategische und operative Konzepte in den betroffenen Bereichen umzusetzen. Damit bündelt GBS die Transformationskompetenz des Konzerns. Die verschlankten Funktions- und Geschäftsbereiche können sich besser auf die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens und seine operativen Performance fokussieren.