7 Minuten Lesezeit 29 Mai 2024
Wie Chief Financial Officers ihre Rolle neu denken können, um die Performance ihres Unternehmens zu steigern

Die neue CFO-Rolle? Wie „mutige“ CFOs ihre Rolle neu gestalten können, um die Performance ihres Unternehmens zu steigern

Kristina Aichwalder
Von Kristina Aichwalder

Partner, Real Estate, Energy, Industrial Products, Financial Accounting Advisory Services | Österreich

Ist zuständig für Accounting-Excellence-Themen im Zusammenhang mit dem Jahres- beziehungsweise Konzernabschlusserstellungsprozess. Ist verheiratet und lebt in Klagenfurt.

7 Minuten Lesezeit 29 Mai 2024
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Die Rolle von CFOs verändert sich stetig. Welche neuen Aufgaben auf sie zukommen und welche Anforderungen sie für eine wettbewerbsfähige Finanzfunktion erfüllen sollten, erfahren Sie in diesem Artikel.

Überblick
  • CFOs müssen ihre Fähigkeiten zukünftig über den Finanzbereich hinaus erweitern, um innovative Veränderungen voranzutreiben und eine leistungsstarke Finanzfunktion zu entwickeln.
  • Der EY Global DNA of the CFO Report 2023 zeigt, dass CFOs, die mutige und innovative Veränderungspläne im Finanzbereich vorantreiben, ihre Finanzfunktionen signifikant verbessern können.
  • Zukünftige Finanzfunktionen müssen multidimensional sein, um den Herausforderungen der Nachhaltigkeit, digitalen Transformation, Datensicherheit, geopolitischen Veränderungen und Talentmanagement zu begegnen.

Chief Financial Officers (CFOs) sehen sich mit komplexen und widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert, da sie sich bemühen, langfristige Werte zu schaffen und kurzfristige Kosteneinsparungen zu erzielen, während sie gleichzeitig die Finanzfunktion neu erfinden.

Es gibt drei grundlegende Paradoxien in der Rolle von CFOs:

  • Langfristige Wertschöpfung unter dem Druck, vorrangige Investitionen zu kürzen
  • Risikomanagement bei gleichzeitiger Steigerung der Wertschöpfung durch mutigere und innovativere Veränderungen im Finanzbereich
  • Erfolg als strategische Führungskraft im Finanzbereich und Verwirklichung von Karrierezielen, wenn die traditionellen Finanzkompetenzen nicht die für diese Rolle erforderliche Erfahrung bieten

Um diese Paradoxien zu lösen und in ihrer Rolle zu glänzen, sollten CFOs ihr Spektrum an Fähigkeiten und Fertigkeiten außerhalb des Finanzbereichs erweitern und eine leistungsstarke Finanzfunktion entwickeln.

Der EY Global DNA of the CFO Report 2023 zeigt, dass CFOs und Senior Finance Leaders, die mutige und innovative Veränderungspläne im Finanzbereich vorantreiben, heute mehr Wert schaffen können und in der Zukunft mehr leisten werden:

  • Gegenwärtig bezeichnen 16 % der befragten Finanzleiter:innen ihre Finanzfunktion als "best-in-class", und nur 14 % der befragten Finanzleiter:innen planen, in den nächsten drei Jahren eine ambitionierte Transformationsagenda zu verfolgen. Dies deutet auf eine Zurückhaltung gegenüber innovativeren Veränderungsplänen hin, die Experimentierfreudigkeit und neue Arbeitsweisen erfordern.
  • Die 14 % der Finanzleiter:innen, die eine ambitionierte Transformationsagenda verfolgen, sind 1,4-mal häufiger der Meinung, dass ihre Finanzfunktion heute überdurchschnittlich gut oder sogar erstklassig ist (73 % gegenüber 52 %). Weiters glauben sie 1,7-mal häufiger, dass sie nach der Umgestaltung den Best-in-Class-Status erreichen werden (47 % gegenüber 27 %). Die Führungskräfte im Finanzwesen, die den Wandel vorantreiben, setzen ihre Prioritäten auf Kultur, Technologie und Analytics sowie auf die Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften.

Die Zukunft der Finanzfunktion

Wie sieht nun die Finanzfunktion der Zukunft aus? Die Antwort ist: multidimensional. Damit Unternehmen zukünftig konkurrenzfähig sind und ihre Werte voll ausschöpfen können, sollten sie sich strategisch positionieren und bestehende Prozesse sowie Strukturen überdenken – und sich transformieren. EY unterstützt Kund:innen aller Sektoren bei der Finanztransformation und hat sieben Top-Themen definiert, die auf jede CFO-Agenda gehören:

  • External Reporting & Performance Management

    Die Priorität für CFOs liegt in der Implementierung einer präzisen und zeitnahen Berichterstattung, unterstützt durch moderne Technologien. Dies umfasst die nahtlose Integration von internen und externen Berichten sowie ESG-Initiativen, um langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen. Effizientes Leistungsmanagement spielt dabei eine Schlüsselrolle.

  • Operating Model

    Die fortlaufende Digitalisierung verändert die Anforderungen an die Finanzabteilungen stetig. Es ist essenziell für Unternehmen, ihr Betriebsmodell zukunftsfähig aufzustellen, indem sie interne Barrieren und Silos abbauen und innovative Prozesse einführen. Dies stärkt die Position der Finanzabteilung als strategischen Partner für zukünftige Herausforderungen.

  • Corporate Finance Strategy & Value Centricity

    Eine weitsichtige Unternehmensstrategie ist entscheidend, um nachhaltige Wertschöpfung zu gewährleisten. Die Finanzabteilung spielt dabei eine zentrale Rolle, indem sie strategische Richtungen vorgibt und umfassende Transformationsansätze entwickelt, einschließlich einer klaren Wertsteigerungsstrategie. So entwickelt sich zusehends ein Rollenmodell, das weg von einer kostenintensiven Back-Office-Funktion hin zu einem Treiber unternehmensweiter, langfristiger Wertschöpfung führt. CFOs übernehmen in diesem Zusammenhang faktisch die Rolle eines „Chief Value Officers“.

  • Future of Work

    Die Pandemie hat gezeigt, wie schnell sich Arbeitsweisen ändern können. CFOs müssen sich den neuen Herausforderungen wie hybridem Arbeiten und technologischen Anpassungen stellen, um ihre Teams effektiv zu führen und die Finanzabteilung zukunftsfähig zu machen. Aber auch Megatrends sowie wirtschaftliche Entwicklungen und die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit führen dazu, dass sich Unternehmen ständig anpassen müssen. Neue strategische Stoßrichtungen gehen mit neuen Anforderungen an ihre Finanzabteilung einher.

  • Finance Analytics

    Die Bedeutung von Big Data und künstlicher Intelligenz nimmt zu und prägt die Zukunft der Finanzanalytik. CFOs müssen sich auf eine proaktive Rolle vorbereiten, um aus der intelligenten Datenverwaltung wertvolle Einsichten für Unternehmensentscheidungen zu ziehen.

  • Process Excellence & Automation

    Angesichts des zunehmenden Effizienzdrucks durch Digitalisierung ist die Leistungssteigerung durch Harmonisierung von Systemlandschaften und Optimierung von Prozessen ein Hauptanliegen für CFOs. Die Bereitschaft, neue Technologien zu adaptieren, ist dabei unverzichtbar.

  • Corporate Governance

    Effektives Risikomanagement und ein robustes internes Kontrollsystem sind Kernkomponenten einer guten Corporate Governance. Unternehmensführung und ‑überwachung im Spannungsfeld von Unternehmensinteresse, regulatorischen Anforderungen und Stakeholder-Erwartungen effektiv zu gestalten und die damit verbundenen Herausforderungen guter Corporate Governance in Aufbau- und Ablauforganisationen erfolgreich zu bewältigen, spielt eine zentrale Rolle. Diese Ansätze unterstützen die verantwortungsvolle Unternehmensführung und stärken das Vertrauen in die Organisation, indem sie den Umgang mit unternehmensweiten Risiken verbessern.

Der Anspruch der Finanzfunktion ist es, diese so zu gestalten, dass sie den Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft, auch in dynamischen Zeiten, standhält.

Welche Herausforderungen sind für CFOs auch 2024 zu erwarten?

  • Nachhaltigkeitsanforderungen in Bezug auf die „grüne“ Unternehmensstrategie, ESG-Berichterstattung und dahingehend angepasstes Risikomanagement
  • Digitale Transformation mit Prozessoptimierung und -automatisierung sowie neue Technologien wie künstliche Intelligenz
  • Datensicherheit und Datenschutz: adäquate Sicherheitsmaßnahmen zum Schutz sensibler Finanzinformationen
  • Geopolitische Aspekte und Änderungen der regulatorischen Rahmenbedingungen
  • Talentemanagement und -entwicklung: talentierte Fachleute in der Finanzbranche weiterzubilden und zu halten, vor allem angesichts des zunehmenden Bedarfs an technischen Fähigkeiten
Herausforderungen der Finanzfunktion für 2024

Herausforderungen der Finanzfunktion für 2024

Herausforderungen haben Unternehmen noch nie in so dichter Abfolge beeinflusst, weshalb diese immer robuster werden müssen. Bedingt dadurch muss die Finanzfunktion smart aufgestellt sein.

Es sind insbesondere die Verantwortlichkeiten des klassischen Finanzbereichs, die beim Schaffen von Werten und strategischen Wettbewerbsvorteilen ihre Stärken ausspielen können.

Das Geschäft von morgen lässt sich nicht mit einer Finanzorganisation von gestern bewältigen.

So entwickelt sich die Finanzfunktion weiter

In der folgenden Übersicht sind die einzelnen Triggerpunkte sowie Einflussfaktoren und Fragestellungen entlang der ausgewählten Kernaufgaben der Finanzfunktion erläutert:

Triggerpunkt
 Einflussfaktoren
 Fragestellungen
Performance
 Neben dem Vorantreiben der Transformation und der Process-Excellence muss die Leistung des Unternehmens messbar sein – nicht nur finanziell, sondern auch mit weiteren nichtfinanziellen Leistungsindikatoren, Vereinheitlichung und Harmonisierung im Management-Reporting
  • Wie kann ich meinen Unternehmenswert steigern?
  • Wie erhalte ich bessere Informationen aus dem Controlling?
  • Wie etabliere ich ein Forecasting und ein Planungssystem?
  • Wie generiere ich Ad-hoc-Informationen?
  • Wie können Szenarioanalysen schneller und verlässlicher werden?
  • Wie etabliere ich in meiner Finanzorganisation ein einheitliches Management-Reporting?
Transformation Geopolitische Entwicklungen, makroökonomische Einflüsse, Veränderungen in Arbeitsmarkt und Mitarbeiterkultur, gestiegenes Umweltbewusstsein und Innovationsdruck, Margendruck und Kostenreduktion, massive technologische Veränderungen, geänderte Kundenwünsche und -anforderungen, Veränderungen und Erneuerungen im Produkt- sowie Dienstleistungsportfolio, Veränderungen in der Segmentierung eines Unternehmens und Anpassungen im Geschäftsmodell, Portfolio, M&A (Separation und Integration), Einfluss auf Unternehmensorganisation und Operating-Model (ERP/EPM)
  • Was muss ich im Bereich Finance verändern, wenn ich mein Geschäftsmodell transformieren will?
  • Wie sieht die Finanzorganisation der Zukunft aus?
  • Wie etabliere ich eine Konsolidierungslösung?
  • Wie digitalisiere ich meine Finanzorganisation?
Compliance und Regularien Anwendung von länderspezifischen Bilanzierungsregeln, neue Rechnungslegungsstandards, neue Vorschriften und Leitlinien, die Sicherstellung der Corporate Governance, Vorschriften für finanzielle und nichtfinanzielle Berichterstattung, Einführung von Smart Closing
  • Wie kann ich regulatorische Anforderungen (z. B. ESG) in die Unternehmenssteuerung integrieren?
  • Wie kann ich meinen Rechnungslegungsprozess sicher machen?
  • Wie setze ich ein internes Kontrollsystem auf und um?
  • Wie setze ich ein Compliance-Management-System auf und um?
  • Wie etabliere ich eine Konsolidierungslösung?
  • Wie werde ich schneller und hochwertiger in meinem Reporting?
  • Wie harmonisiere ich mein Reporting?
Kapitalmarktzugang Reporting, Internes Kontrollsystem, Risikomanagementsystem, Smart Closing, Investor-Relations, Performance-Management und Definition von Key-Performance-Indicators
  • Was muss ich für Capital-Market-Readiness tun?
  • Wie stelle ich die Erfüllung der hohen Anforderungen des
    Kapitalmarkts sicher?
  • Was muss ich zur Vorbereitung eines Exits tun?
Treasury Liquiditätsoptimierung, Strukturierung Eigenkapital/ Schulden, Treasury Management
  • Wie kann ich meinen Liquiditätsbedarf und -status intelligent
    steuern und managen?
  • Wie etabliere ich ein Treasury-Management-System?

Unternehmen müssen Finanzorganisationen auf das nächste Level heben und die Erwartungen der Finanzfunktion hinterfragen – von einer eher kostenintensiven Funktion zu einer solchen mit wesentlicher werttreibender Relevanz. Konkret bedeutet das: Prozesse und Systemlandschaften harmonisieren sowie verbessertes Projektcontrolling und -management.

Als strategischer Business-Partner treiben CFOs das Unternehmen maßgeblich voran und liefern Chief Executive Officers (CEOs) datengestützte Einblicke. In diesem Prozess ist eine Evaluation des Target-Operating-Models (TOM) im Finanzbereich wesentlich. Dadurch können Unternehmen Kosten einsparen und ihre Effizienz steigern. Gleichzeitig entsteht dadurch ein agiles Finanzteam, das neue Anforderungen rasch umsetzen kann.

So unterstützen wir Sie

Digitale Transformation und Strategie

Mit uns können Sie Ihr Unternehmen ganzheitlich transformieren und für Ihren weiteren Erfolg im digitalen Zeitalter weiterentwickeln, beginnend mit der richtigen Wachstumsstrategie in attraktiven Märkten bis hin zur Effizienzsteigerung und Risikominimierung.

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Übersicht des Target-Operating-Models (TOM) der Finanzfunktion

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Fazit

Viele Rahmenbedingungen und das dynamische Umfeld der „neuen Normalität“ machen es notwendig, im Finanzbereich einen Mindeststandard in organisatorischer, technologischer, prozessualer und personeller Sicht zu schaffen, um die Finanzsteuerung auf ein solides Fundament zu stellen.

Nicht ungewöhnlich: Die Finanzprozesse werden durch manuelle Arbeitsschritte, zeitaufwendige Aktivitäten und fehlende Kontrollen geschwächt.

Über diesen Artikel

Kristina Aichwalder
Von Kristina Aichwalder

Partner, Real Estate, Energy, Industrial Products, Financial Accounting Advisory Services | Österreich

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