ESG-Kriterien für ein diverses und inklusives Arbeitsumfeld

ESG und Geschlechterdiversität: Der wissenschaftlich gestützte Weg zu nachhaltigem Wachstum

Dabei liegen die Vorteile von Vielfalt im Team schon lange auf der Hand und sind sogar wissenschaftlich gestützt. Denn gemäß Harvard Business Review wirkt eine Diversität im Top-Management als Stabilisierungsfaktor, da durch unterschiedliche Risikotypen speziell ESG-Themen umfassender bewertet und somit diversere Entscheidungsträger:innen differenzierte und nachhaltigere Entscheidungen treffen können. Dabei kann ein wachsender Anteil weiblicher Führungskräfte einen direkten Einfluss auf die Entscheidungsfindung und das Risikomanagement eines Unternehmens haben und diese sogar begünstigen. So zeigt eine Studie von S&P Global auf, dass Unternehmen mit einer höheren Diversitätsrate im Vorstand und weiblichen CFOs dazu neigen, profitabler zu sein, die ESG-Agenda mit ihren Zielen umsetzen zu können und eine bessere Aktienkursentwicklung als der Marktdurchschnitt aufzuweisen.

Diversität ist aber nicht nur ein augenscheinlicher Trend, sondern unterliegt klaren, regulatorischen Berichtspflichten, die einer genaueren Betrachtung bedürfen. Vor diesem Hintergrund ist die Forderung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) nach Offenlegung geschlechterspezifischer Daten auf Führungsebene ein wichtiger Schritt. Mit der zunehmenden Verankerung von Nachhaltigkeit und Diversität in der unternehmerischen Berichterstattung stellt die Regulierung sicher, dass Geschlechtergerechtigkeit zunehmend in die Geschäftspraktiken integriert wird. Dies verstärkt nicht nur die Transparenz und Rechenschaftspflicht der Unternehmen, sondern fördert auch einen Wandel in Richtung Gleichberechtigung auf Führungsebene, der dem vormals als wenig messbar beschriebenen Thema eine greifbarere und quantifizierbarere Gestalt verleiht. Denn obwohl der Aufwärtstrend der Frauenquote im Top-Management ein positives Zeichen ist, besteht noch immer ein erheblicher Nachholbedarf in puncto Geschlechtergerechtigkeit. Diese fehlende Balance hat erhebliche Auswirkungen, insbesondere in Bezug auf eine umfassende Berichterstattung, die diese Mängel offenlegt, sowie die daraus resultierenden Reputationsthemen.

Um jedoch Anforderungen der Regulatorik in die Realität der Unternehmen zu überführen, muss die Unternehmenskultur evaluiert werden, um die nötigen Hebel und Hürden zu identifizieren, die eine DE&I-geleitete Kultur begünstigen beziehungsweise limitieren. Dazu werden beispielsweise die Eindrücke und Erfahrungen der Belegschaft über datengestützte Tools oder Stakeholder-Interviews erhoben und analysiert, um die Lücke zwischen der Zielkultur und der aktuellen Kultur zu erheben und konkrete Handlungsbedarfe abzuleiten.

Ein kultureller Wandel bedingt dabei jedoch auch stets eine Veränderung auf Verhaltensebene – und die geschieht nicht über Nacht. Oftmals sind Firmen versucht zu glauben, dass eine reine Information zu den kulturellen Werten ausreicht, um das Denken und Handeln ihrer Mitarbeitenden zu prägen. Aber wann haben Sie das letzte Mal Ihr Verhalten nach einer reinen Information geändert? Sie können sich nicht erinnern? Wir auch nicht. Daher bedarf es mehr als zielgerichteter Kommunikation oder formaler Trainingsmaßnahmen. Vielmehr sind pragmatische, kleine „Stupser“ – sogenannte Nudges – gefragt, um das Verhalten der Mitarbeitenden in die richtige Richtung zu lenken und sie dabei zu unterstützen, sukzessive eine DE&I-geleitete Kultur zu fördern, zu fordern und vorzuleben. Beispielsweise könnten Incentivierungsmuster so gestaltet werden, dass Gruppen für ihre gemeinsame Arbeit belohnt werden und nicht nur Individuen oder dass interdisziplinäre Projektteams als „Standard-Setting“ vorgegeben werden, um von Beginn an eine Diversität herzustellen. Wichtig jedoch ist, dass die genutzten Nudges immer Raum zur Entscheidungsfreiheit lassen – die Mitarbeitenden können dem „Stupser“ in die gewünschte Richtung also folgen, müssen es aber nicht. Außerdem gilt es, sich stets vor Augen zu führen, dass jedes Unternehmen und damit jede Belegschaft einzigartig und anders ist. Den „einen“ Weg zur DE&I-Kultur gibt es nicht – er muss gemeinsam mit der Belegschaft und der Führungsriege iterativ gestaltet und erprobt werden.

Denn nur wenn ich das, worüber ich Bericht erstatte, auch lebe, kann ich davon ausgehen, dass Verbesserungspotenziale realisiert werden und die Mitarbeitenden den nötigen Reporting-Prozess auch mittragen. Dabei stehen Authentizität und Ehrlichkeit im Fokus. Hebe ich nämlich meinen Diversitätsindex im Top-Management hervor, aber scheitere daran, Chancengleichheit bereits auf dem Einstiegslevel sicherzustellen, dann ergibt sich eine schier unüberwindbare Hürde zwischen Reporting und Realität, die es zu vermeiden gilt. Vielmehr gilt es, ein übergeordnetes Narrativ zu schaffen, das das gemeinsame „Warum“ der angestrebten DE&I-Aspekte verdeutlicht und sie für die Belegschaft über die verschiedenen Säulen einer jeden Organisation greifbar und erlebbar macht.