Transformation zur Circular Economy – den Kreis schließt der Mensch

Zunächst einmal müssen sowohl Belegschaft als auch Führungskräfte verstehen, welchen Beitrag sie zur veränderten Unternehmenskultur und damit zur neuen wirtschaftlichen Ausrichtung leisten können und sollen. Dazu bedarf es eines systemischen Gesamtblicks auf die verschiedenen Akteure, die auf die zirkuläre Wertschöpfung einwirken und Teil des „organisationalen Ökosystems“ sind. An vielen Stellen sind Umdenken und eine nachhaltige Neuausrichtung auf neue Prozesse, Methoden und Definitionen gefragt. Allerdings ändern sich Verhalten und Einstellungen in einer Organisation nicht über Nacht, sondern sind die Konsequenz aus Umwelteinflüssen, Normen, Werten und kognitiven Mustern. Es bedarf daher eines strategischen Change-Management-Ansatzes. Dieser muss einerseits direkt am Menschen ausgerichtet sein, gleichzeitig aber auch die Kultur eines Unternehmens als Schlüsselfaktor für nötige Veränderungsprozesse beachten. Dabei ist es besonders wichtig, dass ein Unternehmen Ziele wie Strategie, Nachhaltigkeit und Mission sorgfältig mit seiner Organisationskultur abstimmt. Denn von Arbeitsweisen und Methoden bis hin zu Prozessen und der Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften beschreibt diese stets das „Wie“ einer Organisation. Ähnlich wie beim Lean-Management-Ansatz geht es bei der Circular Economy nicht um ein Endziel, sondern um strategische Veränderungsprozesse, die auf die Unternehmenskultur und damit auf das gesamte Handeln einwirken. Entscheidet sich ein Unternehmen beispielsweise für einen zirkulären Rohstofflieferanten innerhalb eines geschlossenen Recyclingkreislaufs, verschenkt jedoch bereits zum Onboarding preiswerte Plastikstifte und ­Notizbücher eines Drittherstellers, dann wird die Wirkung auf die Mitarbeitenden mindestens irritierend sein. Es stellt sich also die Frage, ob zirkuläres Handeln in der Belegschaft nicht nur gefordert, sondern auch entsprechend global verankert und incentiviert wird.

Nachhaltigkeit und zirkuläre Strategien sollten nämlich keinesfalls nur als „Projekt“ abgetan werden oder als Silo-Funktion wachsen, sondern holistisch betrachtet werden. Dazu müssen die richtigen Anreize geschafft werden – nicht nur monetär, sondern vor allem auf zwischenmenschlicher Ebene. So sollte eine F&E-Mitarbeiterin, die an einem alternativen zirkulären Produktdesign arbeitet, nicht für ihre innovativen Fehltritte bestraft, sondern für ihr unternehmerisches Vorausdenken belohnt werden. Ein Sales-Mitarbeiter sollte für die Identifikation geeigneter Recyclingplattform-Anbieter mit den notwendigen zeitlichen Kapazitäten ausgestattet werden, anstatt lediglich nach seinen Umsatzzahlen bewertet zu werden. Letzteres Incentivierungsmuster wäre nicht stimmig und würde im Gegenteil zu konträren Verhaltensweisen führen, die nicht mit der angesetzten Unternehmensstrategie in Einklang stehen.

Es ist daher kaum verwunderlich, dass im Schnitt 70 Prozent aller angestrebten Transformationen in Unternehmen scheitern, da kein erfolgreiches Veränderungsmanagement betrieben wird. So mangelt es vielerorts an einer klaren Kommunikation dessen, was es zu verändern gilt, oder es existieren fragile Strukturen, die den nötigen Veränderungsprozess in der Organisation nicht tragen können. Diese zeigen sich beispielsweise in Form von „Erklärungsnot“ aufseiten der Führungskräfte, Ängsten und Unsicherheiten vor dem Unbekannten bei der Belegschaft oder durch das Ignorieren fundamentaler kultureller Dynamiken, die das „Wie“ einer Organisation prägen.