Qual é a razão do planejamento sucessório nas empresas familiares?

Desafios, fatores críticos e a importância da governança na continuidade das empresas familiares.

Por Armando Lourenzo, vice-presidente do Conselho Consultivo do EY Institute.

O contexto do processo sucessório tem se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais alinhados às mudanças nos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a maior disseminação de informações sobre a gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações, entre outros.

Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam representando desafios de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, muitas vezes antes mesmo de seu início, independentemente de em qual geração a transferência de comando venha, de fato, a ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões envolvidas sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe aos membros familiares um papel decisivo na trajetória dessa categoria de empresas.

Dessa forma, a governança corporativa estará sempre presente no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre apenas na gestão das empresas, mas também nos conselhos de administração, de sócios e de família.

Pesquisas indicam que o processo sucessório tem maior probabilidade de apresentar resultados positivos quando as relações familiares são pautadas por qualidade e compromisso, o que resulta em menor incidência de conflitos.

Resultados desfavoráveis estão intimamente ligados à falta de planejamento sucessório e a fatores emocionais relacionados aos envolvidos no processo de transferência de comando e poder.

O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas fundamentais para a sobrevivência da empresa familiar e está alinhado a um dos principais propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.

Dentro desse processo, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não obtenha resultados satisfatórios na fase de transição do comando da primeira para a segunda geração, tais como: conflitos familiares, ausência de planejamento sucessório, divergência de visões entre fundadores e sucessores, centralização excessiva por parte dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.

As empresas familiares devem crescer tendo como premissa a profissionalização tanto da gestão quanto da estrutura societária. No entanto, é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, precisam compreender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas com base no direcionador de crescimento sustentável da organização. Assim, não se deve, em hipótese alguma, priorizar as vaidades dos membros da família.

A vaidade talvez seja um dos maiores problemas das empresas em geral e, quando esse fator se manifesta em empresas familiares, somado à eventual falta de preparo de alguns herdeiros que assumirão a sucessão, a sustentabilidade da sociedade futura dependerá de sua capacidade de manter a empresa operando e gerando valor compatível com as referências de mercado.

Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou a reestruturação societária podem ser alternativas mais adequadas ou viáveis. No entanto, é fundamental que esse tipo de decisão seja tomado enquanto os conflitos ainda não comprometeram os relacionamentos e a situação financeira da empresa permanece favorável e rentável.