Como obter a longevidade da empresa familiar?

Em todos os cantos do planeta, os maiores desafios das empresas familiares são amplamente conhecidos: a dificuldade na transferência do comando e a falta de profissionalização.

Por Armando Lourenzo, vice-presidente do Conselho Consultivo do EY Institute.

Com o objetivo de orientar a empresa familiar em direção à sua longevidade, apresentamos dois instrumentos básicos de gestão: o programa de profissionalização e o planejamento da sucessão.

Profissionalização da empresa familiar

O primeiro instrumento é a profissionalização da empresa familiar, que, em um sentido mais amplo, pode ser compreendida como uma administração em que a propriedade está separada da gestão. Ou seja: família é família, empresa é empresa e sociedade é sociedade. É claro que, na prática, a profissionalização não significa a substituição total de parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família qualificados e competentes para gerir a empresa.

A profissionalização, em seu sentido mais amplo, sustenta-se em três pilares:

1) Tornar cada vez mais claros os limites entre família, sociedade e gestão.

Evidentemente essa separação integral é muito difícil, mas a tendência deve ser sempre a de manter as três entidades cada vez mais apartadas. Não é possível alimentar a ilusão de que nunca haverá interferência da família nos negócios da empresa, sobretudo por parte de pessoas que ocupam papéis diferentes — sócio, gestor e familiar — nessas três esferas.

2) Substituir processos gerenciais implícitos e subjetivos por processos explícitos e objetivos.

A empresa precisa, gradualmente, estabelecer seus processos gerenciais de maneira clara e com formatos padronizados. Ela não pode depender em demasia de decisões centralizadas em seus fundadores.

Quando a empresa adota um modelo de gestão profissional, os benefícios são inúmeros: vão desde a possibilidade de acompanhar indicadores de desempenho e tomar decisões mais eficazes até a melhoria do clima organizacional, entre outros.

- Um exemplo é a ausência de um processo formal de avaliação de desempenho dos colaboradores. Quando não há uma avaliação formal da performance das pessoas que trabalham na empresa, o resultado é que promoções, ou mesmo aumentos de remuneração, podem ser associados a fatores como relacionamentos e proximidade com a família, e não à meritocracia. Com a existência de uma avaliação formal, é mais provável que ganhos ou punições posteriores sejam decorrentes de bases, critérios ou metas objetivas, e não de sentimentos subjetivos.

3) Manter pessoas qualificadas na empresa, sejam elas da família ou não.

O problema da empresa familiar não está em colocar alguém da família em determinada posição, mas em retirá-lo dela.

Ainda que existam evidências concretas para o desligamento de um familiar, o impacto será negativo na família, já que cada parte acreditará em sua própria verdade.

Isso não impede de haver pessoas da família trabalhando na empresa, mas que, na profissionalização das empresas familiares, devem atuar pessoas com perfil aderente às posições que ocupam, sejam elas da família ou não.

Planejamento da sucessão

O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente da escolha, como clientes ou fornecedores. Essa situação estará relacionada ao tipo de influência desses agentes na atuação da empresa.

Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo fundamental que os fundadores colaborem na elaboração e na execução do plano sucessório.

A sucessão pode ser planejada e organizada; porém, se os atores envolvidos no processo não a apoiarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes e, embora seja difícil eliminá-los, esses conflitos devem ser gerenciados.

Além dos conflitos existentes entre os fundadores da empresa e seus funcionários, há aqueles resultantes da relação entre os membros da família — mesmo os que não trabalham na organização — e a empresa. Para esses problemas, recomendam-se atividades de treinamento, mediação e comunicação voltadas aos familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e elaborar um protocolo familiar.

Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas de orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que ela seja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e capaz de gerar os resultados necessários.