Die Industrie ist die treibende Kraft hinter dem globalen Ressourcenverbrauch, der damit verbundenen Umweltverschmutzung und der daraus resultierenden Klimakrise. Eine grüne Transformation des globalen Wirtschaftssystems kann deshalb nur durch kluge strategische Maßnahmen aus der Wirtschaft heraus gelingen. Eine schwierige Aufgabe, die sowohl Chancen als auch Risiken birgt. Unternehmen müssen die etablierten Zielindikatoren wie Wachstum und Rendite weiterhin erfüllen, obwohl der Handlungsspielraum durch neue politische, rechtliche und gesellschaftliche Erwartungen eingeschränkt wird. Doch genau diese Erwartungshaltung ermöglicht jetzt das industrieübergreifende Umdenken und Mobilisieren in Sachen Nachhaltigkeit. In Summe geht es um nichts Geringeres als die Entkoppelung von Wachstum und Ressourcenverbrauch.
License to operate
Unternehmen, die im Kontext des Wandels eine tragende Rolle spielen, müssen sich langfristig auf die Transformation einstellen. Sicher ist, dass diese langfristig angelegt sein und auch künftige Management-Generationen miteinbeziehen muss, um auf regulatorische Herausforderungen adäquat reagieren und sowohl handlungs- als auch wettbewerbsfähig bleiben zu können.
Natürlich geht es nicht allein um die Unternehmen, denn diese agieren nicht im leeren Raum. Viele weitere Stakeholder sind Akteure bzw. Betroffene und damit Teil der Entwicklung. Ob Verbraucher:innen bzw. Kund:innen, ob Shareholder, Kommunen oder lokale Körperschaften: Sie alle müssen den Transformationsweg mitgehen und von den Unternehmen mitgenommen werden.
Das „Mitnehmen“, überzeugen und an Bord holen hat für die Unternehmen und ihr Handeln hohe Relevanz. Denn genau diese Stakeholder vergeben die „License to operate“ – und die Ansprüche dieser steigen stetig. Wer gesetzten Ansprüchen nicht genügt, verliert Kund:innen, Geschäftspartner:innen sowie potenziell die Akzeptanz der Öffentlichkeit.
Wer nicht proaktiv agiert, wird reguliert
Die Nachhaltigkeitstransformation wird im Wesentlichen von zwei Faktoren vorangetrieben:
- Der Einsicht, dass bisherige Modelle an ihre Grenze gekommen sind und die Lebensgrundlagen bedrohen.
- Die daraus und darauf folgenden Vorgaben seitens der Regulatoren.
Damit ist nicht wie in vergangenen Umbrüchen die Technologie oder Ökonomie die ausschlaggebende Kraft, sondern die Politik.
Mehrwert wird mehr als „Wert“
Neben ökonomischen bzw. finanziellen Aspekten, die in der Vergangenheit eine übergeordnete Relevanz hatten, gilt es künftig, ökologische und soziale Faktoren gleichberechtigt zu berücksichtigen. Strategische Ziele müssen einerseits wertschaffend für Kunden sein und einen finanziellen Beitrag leisten, andererseits auch einen Wert für die Gesellschaft und die Umwelt generieren. Eine nachhaltige Unternehmensführung zeichnet sich durch die gleichwertige und langfristige Berücksichtigung sämtlicher relevanten Stakeholderinteressen aus.
3 Wege durch den ESG Dschungel
Es gibt insgesamt drei Transformationspfade. Auf welchem Weg sich ein Unternehmen jeweils befindet, ist nicht immer eine Wahlmöglichkeit, sondern oft eine Tatsache, die vom Sektor oder dem Unternehmenstyp abhängig ist.
Transformationspfad 1 kann als intrinsisch motivierter Pfad bezeichnet werden und betrifft vor allem Unternehmen bzw. Körperschaften mit geringem „Climate impact“, die zudem nicht so stark im Fokus der Verbraucher:innen stehen. Sie werden in erster Linie ihr Lösungsportfolio aufwerten bzw. anpassen, um auch künftig relevant zu bleiben. Hierzu gehören unter anderem öffentliche Institutionen, aber auch Beratungs- oder Dienstleistungsunternehmen.
Transformationspfad 2 betrifft Unternehmen, die stärker im Verbraucherfokus stehen und damit einem bestimmten Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Dazu gehören etwa Markenhersteller bzw. die gesamte Fertigungsindustrie, aber auch der Transportsektor, das Bauwesen, die Tourismusbranche oder Finanzorganisationen. Sie müssen ihr Businessmodell modifizieren, Ökosysteme aufbauen und sich an veränderte Verbraucheranforderungen anpassen.
Transformationspfad 3 gilt für solche Unternehmen, die einen starken Einfluss auf die Umwelt haben. Sie unterliegen einem enormen Druck, ihr Geschäftsmodell nachhaltiger zu gestalten. Dazu zählen beispielsweise die Stahl- oder Zementindustrie, die Chemiebranche, Energieversorger sowie andere energie- und emissionsintensive Produzenten. Sie sind gezwungen, in neue Technologien zu investieren und die eigene Wertschöpfungskette zu adaptieren, um ihre
„License to operate“ nicht zu gefährden.
Das richtige Ambitionsniveau hat drei Charakteristiken: akzeptiert, bezahlbar, erreichbar
Die wahre Herausforderung liegt in der Umsetzung. Um ein Unternehmen transformieren zu können, braucht es eine klare Strategie, auf der die nachfolgende Ableitung von Maßnahmen und Meilensteinen basieren.
Als Teil davon müssen Unternehmen zuerst ihre eigene Nachhaltigkeitsambition näher definieren: Was bedeutet „Nachhaltigkeit“ auch jenseits reiner Compliance mit gesetzlichen Normen? Wo steht das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb? Was sind unternehmensspezifische Prioritäten?
Langfristig Denken bedeutet wie ein:e Eigentümer:in zu denken
Darauf folgt das Formulieren verbindlicher Ziele und daraus abgeleiteter Maßnahmen. Dabei gilt es, langfristig zu denken und Investitionsbereitschaft zu zeigen, – wie sich etwa am Beispiel der Umstellung auf Wasserstoff zeigt. Schätzungen zufolge werden global bis 2030 Investitionen von etwa 700 Milliarden Dollar erforderlich sein; immerhin gilt es, ambitionierte Klimaziele zu erreichen. Konkret bedeutet das zunächst einen negativen Cashflow – hier müssen Unternehmen bereit sein, in Vorleistung zu gehen.
Das von EY ausgezeichnete österreichische Gemüseanbau-Unternehmen Frutura ist ein positives Beispiel dafür, dass sich die Umstellung auf nachhaltige Modelle auch schnell amortisieren kann. Futura hat die Heizung aller seiner Anlagen und Gebäude auf die Abwärme-Thermie umgestellt, was nicht nur zu einer deutlichen Reduzierung des CO2-Abdrucks geführt hat, sondern auch zu massiven Kosteneinsparungen.
Entscheidend für den nachhaltigen Unternehmenserfolg ist die Fokussierung auf langfristige Wertdimensionen und die Erfüllung der Erwartungen von zentralen Stakeholdern. Dabei soll das Thema Nachhaltigkeit als Chance zur Differenzierung im Wettbewerb gesehen werden, die potenziell zu einem messbaren und andauernden geschäftlichen Erfolg beiträgt.
