Die internationale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.
Alle Ergebnisse anzeigen für
'
'
Keine Ergebnisse gefunden
Allgemein
Alle anzeigenPeople
Alle anzeigenLetzte Suchabfragen
Als Nervensystem des Unternehmens gibt Performance-Management Führungsteams Impulse für eine nachhaltige Steuerung in disruptiven Zeiten.
Überblick
- Wie das Nervensystem des Körpers passt ein gutes Performance-Management Strategie und Prozesssteuerung ständig flexibel an aufgenommene Umweltreize an.
- Effizientes Performance-Management optimiert Ressourcenallokation und Management Reporting zur wirksamen Unterstützung der Entscheidungsfindung.
- Interdependenzen mit anderen Finanzbereichen werden durch robustes Performance-Management zur Verbesserung der unternehmensinternen Kollaboration genutzt.
Wie selten zuvor ist das aktuelle Geschäftsumfeld neben den Anforderungen der digitalen Transformation auch massiv von makroökonomischen Disruptionen geprägt. Angesichts dieser Herausforderungen sind Führungsteams bei der Steuerung von Unternehmen mehr denn je darauf angewiesen, ihre Entscheidungen auf einer soliden Informationsgrundlage treffen zu können, die sich zudem stets agil an die rasanten Entwicklungen der Märkte und der politischen Großwetterlage anpasst.
Vor diesem Hintergrund benötigen Unternehmen ein optimal funktionierendes Nervensystem in Gestalt eines effektiven Performance-Managements. Dieses Nervensystem sammelt fortlaufend aktuelle interne und externe Impulse, analysiert sie, bereitet sie verständlich auf und gibt sie schließlich über gut strukturierte Leitbahnen an die Schaltzentrale des Unternehmens weiter, wo sie als Basis trag- und zukunftsfähiger Entscheidungen dienen.
Ideale Ressourcenallokation im Performance-Management
CFOs nannten in einer EY-Umfrage die Nutzung datengestützter Erkenntnisse als eine ihrer drei wichtigsten Tätigkeiten zur Unterstützung der Entscheidungsfindung im Unternehmen.
Doch um seine Rolle als Enabler belastbarer Unternehmensentscheidungen erfüllen zu können, ist das Performance-Management zunächst einmal gefragt, seine Schlüsselelemente und Instrumentarien so auszurichten, dass möglichst wenig Kapazitäten für nicht wertschöpfende transaktionale Aktivitäten aufgewendet werden müssen. Im Idealfall sind die Aufwände im Performance-Management so verteilt, dass 50 Prozent der Ressourcen auf das Enabling guter Entscheidungen und weitere 30 Prozent auf die Unternehmenssteuerung entfallen, während nur jeweils 10 Prozent in transaktionalen Prozessen wie Datenverarbeitung und dem nachgelagerten Management Reporting gebunden sind.
Performance-Management als Enabler guter Entscheidungen
der Kapazitäten eines effektiven Performance-Managements sollten auf die Entscheidungsunterstützung der Führungsebene entfallen.
Es gilt also, die fünf Schlüsselelemente des Performance-Managements – Unternehmenssteuerung, Finanzplanung, Forecasting, Management Reporting und Finanzdaten – mittels geeigneter Instrumentarien sinnvoll zu orchestrieren.
Verzahnung innerhalb des Performance-Managements
Damit die Schlüsselelemente des Performance-Managements – sowohl jedes für sich als auch miteinander verzahnt – reibungslos funktionieren können, sollten sich CFOs und ihre Teams determinierender Unternehmensspezifika sowie passender Instrumentarien und Enabler bewusst sein.
So hängt die Ausgestaltung der Unternehmenssteuerung etwa maßgeblich vom Managementanspruch ab. Hier legt die Führungsebene fest, welche Prozesse zentral gesteuert werden und an welchen Stellen dies einzelnen Unternehmenseinheiten obliegt. Des Weiteren gilt es, sich mit Governance-Modellen und der darin festgeschriebenen Rollenverteilung, der spezifischen Positionierung des eigenen Unternehmens auf dem Markt und seinen übergeordneten Steuerungsinstrumenten auseinanderzusetzen. Zu Letzteren gehören insbesondere auch die Schlüsselelemente Management Reporting und Finanzplanung.
Ein entscheidender Enabler eines effizienten Performance-Managements ist zudem eine KI-gestützte Technologie. An diesem Punkt greifen die wesentlichen Ziele des Performance-Managements als Ganzes und seiner Schlüsselelemente beispielhaft ineinander: Der Einsatz geeigneter technologischer Tools kann den Aufwand für die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Bereitstellung der Finanzdaten ganz erheblich reduzieren und so das Management Reporting und das Forecasting automatisieren. Dadurch werden wiederum Ressourcen für die zentralen Anliegen des Performance-Managements freigesetzt, namentlich die Entscheidungsunterstützung und die Unternehmenssteuerung.
Und ganz nebenbei kann dadurch auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden gesteigert werden, da der Wegfall arbeitsintensiver und repetitiver transaktionaler Prozesse zeitliche Ressourcen für stärker wertschöpfende und sinnstiftende Tätigkeiten freisetzt.
Behält das Performance-Management die Interdependenzen mit anderen Finanzfunktionen im Blick, kann es aktiv dazu beitragen, dass die die Kommunikation und die Kollaboration im Unternehmen gestärkt werden.
Schnittstellen mit anderen Finanzbereichen im Unternehmen
Ein weiterer Grund, warum ein effektives Performance-Management integraler Bestandteil der Agenda eines CFO sein sollte, sind zahlreiche Schnittstellen mit anderen Finanzbereichen des Unternehmens. Die Datenverarbeitung im Rechnungswesen beeinflusst zum Beispiel die Verfügbarkeit und unter Umständen auch die Qualität der für das Performance-Management benötigten Finanzdaten. Umgekehrt können die Impulse und Informationserfordernisse aus dem Performance-Management zu strukturellen Veränderungen in anderen Finanzbereichen führen. Darüber hinaus ist eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Performance-Management und anderen Finanzfunktionen insbesondere bei Kapitalmarktaktivitäten des Unternehmens gefragt oder wenn sich inhaltliche Schnittmengen bei den Tätigkeitsprofilen der jeweiligen Teams ergeben.
Behält das Performance-Management die Interdependenzen mit anderen Finanzfunktionen im Blick, kann es aktiv dazu beitragen, dass die Kommunikation und die Kollaboration im Unternehmen gestärkt werden. Und auch dies trägt schließlich wieder zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei.
Fazit
Möchte ein Unternehmen in unserer komplexen Gegenwart seine Resilienz nachhaltig steigern, erfordert dies gute, zukunftsweisende Entscheidungen. Diese können jedoch nur auf der Basis stets aktueller, datengestützter Erkenntnisse sinnvoll getroffen werden. Um dies sicherzustellen, benötigt man ein effektives Performance-Management. Es sollte Ressourcen optimal ausgleichen, um nicht nur solide Entscheidungsgrundlagen zu schaffen, sondern auch die Steuerungsprozesse und die kommunikative Vernetzung im Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben.
Wie sich die Finanzfunktion mit neuen Rollen umgestalten lässt
Die Rolle des CFO verändert sich, die Finanzfunktion übernimmt zusätzliche Aufgaben. Lesen Sie hier, wie sich der Mittelstand bestens darauf vorbereitet.
Wie können mutige CFOs ihre Rolle neu definieren, um die Performance ihres Unternehmens zu steigern?
Die CFO-Studie von EY identifiziert die wichtigsten Prioritäten für CFOs, um mutige Veränderungen in ihren Finanzteams voranzutreiben. Erfahren Sie mehr.