Wie sich die Finanzfunktion mit neuen Rollen umgestalten lässt

Klar ist, dass es für diese Fragen keine Standardantwort gibt; es existiert nicht die eine Agenda, die sich abarbeiten lässt. Zu unterschiedlich sind einzelne Unternehmen und ihre jeweilige Situation. Ein Schritt, der in einer Strategie unabdingbar ist, steht bei einem anderen Unternehmen weit unten auf der Prioritätenliste. Dann sorgt auch noch das unsichere wirtschaftliche Umfeld dafür, dass immer neue Anforderungen hinzukommen. Energiekrise und Fachkräftemangel, geopolitische Fragezeichen und technische Innovation, zusätzliche Anforderungen der Aufsichtsbehörden und gestörte Lieferketten tragen zur Dynamik dieser Entwicklung bei.

Finanzfunktion als „Challenger“ des eigenen Unternehmens

Die Erwartungen der Anteilseigner übertreffen, die finanzielle Tragfähigkeit strategischer Investitionen sicherstellen, strategische Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen – drei Beispiele, mit denen der CFO als „Challenger“ unternehmensintern eine Diskussion über die Rolle der Finanzfunktion und darüber hinaus anstoßen kann. In einer volatilen Lage ist es umso wichtiger, die Widerstandskraft des Unternehmens zu stärken, die Finanzperformance zu verbessern und strategische Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Naheliegend für viele Unternehmen: einen iterativen, evolutionären Prozess starten, an Details schrauben, Kleinigkeiten anpassen. Doch für eine Transformation, die diesem Namen gerecht wird, genügt das nicht. Gefragt sind ein Paradigmenwechsel und die agile Neuausrichtung der finanziellen Steuerung hin zu einem 360-Grad-Prinzip mit multiplen Steuerungsperspektiven.

Daten- und technologiegetriebene Handlungsfelder sind eine wichtige Grundlage dafür. Viel zu oft werden Finanzprozesse durch manuelle Arbeitsschritte, zeitaufwendige Aktivitäten und fehlende Kontrollen geschwächt. Jetzt ist der Zeitpunkt, eine einheitliche Datenbasis für finanzielle und nichtfinanzielle Informationen aufzubauen, die das gesamte Unternehmen umfasst. Dabei helfen digitale Prognosemodelle für die Finanzmodellierung und dynamische Szenarioanalysen sowie die Einführung von Reporting-Hubs, um das Management Reporting zu verschlanken und schnell operative Details aus Steuerungskennzahlen ableiten zu können.

Werte schaffen mit Transaktionen

Herausforderung ist wichtig. Doch dabei darf der CFO nicht aus den Augen verlieren, wie er Werte schaffen und Transaktionen des Unternehmens umsetzen kann, seine Aufgaben als „Value Creator“. Eine Wertsteigerung ist in unterschiedlichen Ausprägungen möglich. Organisches Wachstum lässt sich durch Übernahmen, Joint Ventures und strategische Allianzen ergänzen. In anderen Fällen passen Teile des Unternehmens nicht mehr richtig in die Strategie. Carve-outs und Veräußerungen sind Optionen, die – erfolgreich umgesetzt – die Konzentration aufs Kerngeschäft erlauben, den Cashflow steigern und damit die Unternehmensbewertung verbessern.

Die Entscheidung für solche Schritte liegt bei der gesamten Geschäftsführung. Doch sowohl bei der Vorbereitung als auch in der Durchführung stehen der CFO und das Finanzteam besonders in der Verantwortung. Sie orchestrieren den Prozess, sie stellen finanzielle Synergien sicher. Während bisher ein besonderer Fokus auf Compliance lag, geht es heute mindestens genauso sehr darum, Stakeholdern den Wert des Unternehmens zu vermitteln, um sie bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen.

„Catalyst“ für Digitalisierung und Nachhaltigkeit

Digitale Vertriebskanäle, Prozessautomatisierung und Datenmanagement machen Unternehmen seit Jahren agiler und effizienter. Aber das Potenzial der Digitalisierung ist längst nicht ausgeschöpft. Bei dem Anspruch, noch schneller und flexibler zu werden, ist die Finanzfunktion selbst gefragt. Einheitliche Informations- und Planungssysteme verbessern die Datenbasis, Einblicke in die finanzielle Situation sind in Echtzeit möglich, Performance und Risiken lassen sich stets aktuell messen.

Parallel drängt die Gesellschaft auf eine andere große Umstellung: zu klimafreundlicheren Geschäftsmodellen. Informationen außerhalb des finanziellen Bereichs werden immer wichtiger. Stakeholder erwarten Transparenz, ESG-Vorgaben wie die EU-Taxonomie oder der „Green Deal“ liefern ein Gerüst für die Daten, mit denen Nachhaltigkeit gemessen wird. Auch hier ist die Finanzfunktion gefragt, weil Nachhaltigkeit alle Elemente des Finanzwesens beeinflusst.

Wächter über Compliance-Standards

Vorschriften und Regulierungen nehmen zu. Betroffen sind längst nicht nur große Konzerne. Für Unternehmen heißt das, Gesetze, Regeln, Richtlinien und ihre Weiterentwicklung nicht aus den Augen zu verlieren. Der CEO schlüpft in die „Protector“-Rolle, um sicherzustellen, dass sich das Unternehmen rechtskonform verhält, und zu überwachen, dass die Compliance-Anforderungen eingehalten werden. Finanzielles Reporting steht dabei genauso im Fokus wie Nachhaltigkeits- und Effizienzvorschriften.

Das hilft auch bei der Wahrnehmung: Unternehmen, die eine umfassende Compliance nachweisen können, werden in der Öffentlichkeit deutlich positiver wahrgenommen.

Finanzierung sichern, Liquidität steuern

Ideen brauchen Kapital. Als „Fundraiser“ erschließt der CFO interne und externe Finanzierungsquellen und prüft die passenden Angebote am Kapitalmarkt. Die Option eines Börsengangs kann ein Weg sein, die Finanzierungsstruktur zu optimieren. Alternativen sind die Emission von Anleihen oder eine Privatplatzierung. Alle Optionen sind verbunden mit neuen Anforderungen an die Finanzberichterstattung und die Kommunikation.

Die genannten Aufgaben erweitern die bisherige Rolle des CFO, der „Treasurer“ dagegen gehört zur traditionellen Jobbeschreibung. Doch die Anforderungen werden anspruchsvoller. Geschäftsleitung und Gesellschafter erwarten heute jederzeit Transparenz über den Finanzstatus. Dazu gehört auch die wirksame Risikoabsicherung von Liquidität, Ertrags- und Finanzlage.

Das ganze Spektrum: Chief Value Officer

In vielen Unternehmen gilt die Finanzfunktion bis heute als teure Notwendigkeit. Die neuen Aufgaben tragen dazu bei, sie zu einem zentralen Teil der Wertschöpfung zu machen. Der CFO wird zum Chief Value Officer, in dieser Position ist er Copilot des gesamten Business.

Die Transformation erhöht aber auch den Druck. Es gilt, noch schneller, effizienter und faktenbasierter zu handeln. Den meisten mittelständischen Unternehmen bleibt angesichts des breiten Spektrums an Herausforderungen keine Wahl: Sie müssen robuster werden.

Für jeden CFO bedeutet das, eine persönliche Agenda für den Umbau zu formulieren, individuell zugeschnitten auf die Situation – und das Unternehmen so nicht nur zukunftsfähig zu machen, sondern fit für den langfristigen Erfolg.