CFO Excellence - wesentlicher Treiber des Shareholder Value

Vom CFO für den CFO: EY-Parthenon unterstützt den Finanzbereich mit maßgeschneiderten Projekten und den richtigen Prioritäten.

Wir leben in einer Welt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA) geprägt ist. Digitale Transformation, weiter steigende regulatorische Anforderungen und regionale Krisen, die sich durch unsere vernetzte Welt immer schneller ausbreiten und das Geschäft gefährden können, sind nur einige Beispiele für die Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen.
Diese Entwicklung erfordert von Corporate Finance und insbesondere von CFOs eine ständige Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Daraus ergeben sich folgende Fragen:

Wie können CFOs in dieser VUCA-Welt erfolgreich navigieren und eine maximale Wertschöpfung für Investoren und andere Stakeholder erzielen? Wie können sie eine resiliente und nachhaltige Equity-Story aufbauen, die auch in einem sich schnell verändernden Geschäftsumfeld bestehen kann? Wie können sie eine strategische Planung erstellen, die auf umfangreichen Erfahrungen in den verschiedenen Disziplinen von Corporate Finance basiert und gleichzeitig genug Spielraum für unvorhergesehene Veränderungen lässt?

CFOs von Heute – Navigatoren und Gestalter

Die Rolle des CFO ist in den letzten zehn Jahren einem ständigen Wandel unterworfen. Der CFO ist schon lange nicht mehr nur der Zahlenmeister, der die finanzielle Performance des Unternehmens überwacht und berichtet. Er ist Navigator, der dem CEO und seinen Kolleg:innen hilft, den richtigen Kurs in einer turbulenten und unsicheren Welt zu finden und zu halten.

Der CFO gestaltet die Unternehmens- und Portfoliostrategie aktiv mit und setzt diese um, steigert und schützt den Shareholder Value, erfüllt die regulatorischen Anforderungen und berücksichtigt fortlaufend die Erwartungen aller Stakeholder. Dabei muss er auch die operativen Risiken managen, die sich aus dem Spannungsfeld von ESG-Reportings ergeben. Der CFO steht vor einer großen Herausforderung: Er muss sein Schiff durch einen Sturm steuern, der von vielen Faktoren beeinflusst wird. Je nach Ausgangssituation des Unternehmens kann der Sturm unterschiedlich stark sein und verschiedene Richtungen einschlagen. Wir unterscheiden dabei drei Hauptszenarien:

1. Fortlaufende Optimierung der Corporate-Finance-Organisation von Unternehmen aller Größenordnungen zur Anpassung an neue Herausforderungen des Marktes, Regularien und Technologien. Dies ist wie eine routinemäßige Wartung des Schiffes, um es seetüchtig zu halten und für mögliche Unwetter vorzubereiten.
   
2. Unternehmen in der Krise, wo es im Rahmen von Restrukturierungsprojekten ggf. sogar bereits um dessen Überleben und schnelles effektives Handeln geht. Dies ist wie ein Notfall, bei dem das Schiff beschädigt ist und umgehend repariert werden muss.
   
3. Neuer Eigentümer und damit verbundene notwendige Adaption der Finanzorganisation an die Ansprüche neuer Investoren, insbesondere in Bezug auf Übernahmen durch Private Equity. Dies ist vergleichbar mit dem Wechsel des Kapitäns oder der Besatzung, bei dem der CFO das Schiff an die neuen Bedingungen anpassen und die Kommunikation und Zusammenarbeit sicherstellen muss.
   

Reifegrad der Finanzorganisation

Um in der VUCA-Welt erfolgreich zu sein, müssen CFOs ihre Finanzorganisation ständig anpassen und optimieren. Dabei können sie auf den bewährten und integrierten Ansatz von EY-Parthenon zurückgreifen: das Finance-Excellence-Framework. Dieses Framework bietet implementierungsreife Lösungen für alle relevanten Finanzdimensionen.

Das Framework besteht aus vier Themengebieten, die alle wichtigen Aspekte der Finanzfunktion abdecken:

• Organization & Governance:
  Wie ist die Finanzorganisation aufgebaut und gesteuert? Wie sind die Rollen und Verantwortlichkeiten verteilt? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Funktionen definiert?
  
• Value Creation:
  Wie schaffen Unternehmen ihren Wert? Wie wird Performance gemessen? Wie werden Investitionen und Working Capital gesteuert?
  
• Internal & External Reporting:
  Wie wird intern und extern über Finanzergebnisse berichtet? Wie werden die regulatorischen Anforderungen erfüllt? Wie werden Datenanalyse und Visualisierung genutzt?
  
• Processes & Systems:
  Wie gestalten Unternehmen ihre Finanzprozesse effizient und effektiv? Wie nutzen sie moderne Technologien und Automatisierungslösungen? Wie sichern sie die Qualität und Integrität ihrer Daten?
  

Um den aktuellen Reifegrad in diesen Themengebieten zu bestimmen, führt EY-Parthenon einen Financial Health Check durch. Dabei bewerten wir die Finanzfunktion auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 1 für manuelle Prozesse und Basisfunktionen von ERP-Systemen steht und 5 für bestmögliche Prozesse und Automatisierungssysteme mit Echtzeitinformationen. Anhand dieser Bewertung empfehlen wir Ihnen gezielte Maßnahmen, um Ihre Finanzfunktion zu verbessern.

Mit unserem Finance-Excellence-Framework können Sie Ihre Finanzorganisation fit für die VUCA-Welt machen und Ihre Resilienz erhöhen. Wir unterstützen Sie bei der Umsetzung der Maßnahmen mit unseren Lösungen, die auf Ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind.

Aktuelle Herausforderungen von CFOs

Eine kluge finanzwirtschaftliche Planung schafft zusätzliche strategische Handlungsspielräume für das Unternehmen. Dazu gehören zum Beispiel ein optimiertes Working Capital Management, das Inflation und Lieferkettenprobleme berücksichtigt, ein verlässliches Cashflow-Forecasting oder ein angepasstes Liquiditätsmanagement. Aber auch langfristige Entscheidungen wie die Nutzung von Shared Service Centern oder die Harmonisierung von ERP-Systemen können Wachstumspotenziale freisetzen, erfordern aber mehr Management-Aufwand.

Als nicht zu unterschätzendes Aufgabenfeld ist im Kontext von Organization & People das Thema Talent-Management zu betrachten. Der Arbeitsmarkt ist ein Bewerbermarkt geworden, weil es zu wenige geeignete Kandidaten gibt. Deshalb müssen Unternehmen die richtigen Talente finden, rekrutieren, halten und weiterentwickeln. Dazu braucht es neben attraktiven Arbeitsbedingungen bzw.  -modellen vor allem die richtigen Soft Skills und Führungskompetenz.

Zukünftige Anforderungen an die Finanzabteilungen

Eine weitere Herausforderung an Corporate-Finance-Organisationen ist die wachsende Nachfrage nach Transparenz und Rechenschaftspflichten. Investoren, Kunden und andere Stakeholder erwarten zunehmend, dass Unternehmen transparent über ihre Geschäftstätigkeiten und finanzielle sowie nicht-finanzielle KPI berichten. Die Vorbereitung hierauf erfordert jedoch häufig mehrere Jahre und muss als umfassendes Change-Projekt professionell gemanagt werden.

Ein aktuelles Beispiel: 2022 hat sich die Europäische Kommission auf eine grundlegende Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) geeinigt. Mit dieser umfassenden Richtlinie wird ein einheitlicher Berichtsstandard für Nachhaltigkeitsinformationen eingeführt, der zukünftig integral mit der finanziellen Berichterstattung verbunden und im Lagebericht offengelegt werden muss. Die Berichtspflicht wird gestaffelt eingeführt, beginnend mit dem Berichtsjahr 2024 und mit einer schrittweisen Integration bis 2027. Um diese Anforderungen zu erfüllen, sollten viele Unternehmen umgehend tätig werden – und das unabhängig von den aktuellen Herausforderungen des laufenden Geschäfts.

CFOs müssen daher für kommende Berichtspflichten wie die CSRD, aber auch für die bereits bestehenden Offenlegungspflichten wie die EU-Taxonomie (Klassifizierungssystem für nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten) zusätzlich in der Lage sein, präzise und messbare Informationen zu zahlreichen nicht-finanziellen Themen zu liefern. So entsteht durch die Berichtspflichten für CO2- Emissionen im Scope 1 und 3 zusätzlicher Druck, Lieferketten sowie Kunden und deren Nutzung der eigenen Produkte im restlichen Lebenszyklus in das Reporting mit aufzunehmen. Diese Daten werden auch von Unternehmen benötigt, die entweder Kunde oder Lieferant sind. Die Aussagefähigkeit zu derartigen Informationen oder dementsprechende Zertifizierungen werden zunehmend Grundvoraussetzung für die Teilnahme an Ausschreibungen. Außerdem muss die Integrität und Zuverlässigkeit ihrer Berichterstattung in externen Audits nachgewiesen werden.

Zusammenfassend lassen sich vier längerfristige Entwicklungen ableiten, die die Arbeit von CFOs bereits heute prägen:

1. Die Unternehmenssteuerung muss sich angesichts der aktuellen Weltlage weg von einer reaktiven und hin zu einer proaktiven Haltung wandeln. Reports müssen dafür in kurzer Zeit vorliegen und es muss mehr in Szenarien gedacht werden.
   
2. Finanzielle und nicht-finanzielle KPIs müssen immer möglichst aktuell verfügbar und untereinander verknüpft sein, um sinnvolle Zusatzauswertungen erheben zu können.
   
3. Finanzprozesse sollten immer effizienter und automatisierter ablaufen. Dies reduziert vor allem die Fehleranfälligkeit, erhöht die Schnelligkeit bei der Konsolidierung der Daten und ermöglicht bspw. eine fortlaufende Optimierung der Kosten.
   
4. Der immer breitere Verantwortungsbereich macht es unerlässlich, dass CFOs ausreichende Expertise bzw. Workforce haben, die die einzelnen Themen exzellent operativ umsetzt. Dazu gehören neben den klassischen Bereichen zunehmend Felder wie IT und Nachhaltigkeit.