Warum Veränderung für das Gesundheitswesen existenziell ist

Auf Anforderungen muss reagiert werden, keine Frage. Doch wer sich von den neuesten Veränderungen treiben lässt und keine eigene strategische Linie definiert, gerät ins Trudeln. Ein längerfristiger Strategieprozess mit einer Unternehmensvision für die Zukunft und Handlungsprioritäten für kurzfristige Umsetzungen schaffen dagegen Halt. Zusätzlich hilft es, regelmäßig den Wettbewerb ebenso wie Konsum- und Kanalverhalten und die Entwicklung von Megatrends im Blick zu behalten, Implikationen fürs eigene Handeln abzuleiten und mittels Trendradar und Szenarienplanung zu antizipieren, was kommen könnte, was davon für das eigene Handeln besonders relevant ist und welchen Hype man auch mal bewusst depriorisieren möchte.

Die Grundrezepte der Agilität entstammen der IT-Entwicklung und nicht der Realität komplexer Großunternehmen. Insofern ist es unerlässlich, die Konzepte so zu adaptieren, dass sie inhaltlich und begrifflich in das eigene Unternehmen passen. Das Vokabular von Tribes, Squads oder Zirkeln zu beherrschen ist gut, es hält aber auch Mitarbeitende auf Distanz und lässt sich nicht immer in reiner Lehre leben. Das muss es auch nicht. Vielleicht bedarf es zur Steuerung und Abstimmung beispielsweise keines Quarterly Business Review (QBR), sondern anderer Zeitzyklen, die organischer zum Unternehmen passen. Im Übrigen muss auch nicht alles agil sein, die Unterscheidung der Stacey-Matrix in Bezug auf Anforderungen und Vorgehen gibt hier Orientierung: In einem strukturierten, kontrollierten Umfeld mit hoher Planbarkeit durch konstante Anforderungen sind klassische Steuerungsmechanismen weiterhin sinnvoll. Bei einem komplexen, volatilen Umfeld mit hoher Unsicherheit und variablen Anforderungen, bei denen schnell reagiert werden muss, sind hingegen iterative Prozesse in Zeitetappen in agilem Set-up sinnvoll.

Nicht jede Veränderung kann und muss ein Unternehmen selbst erfüllen, nicht jede Kompetenz aufbauen, nicht jede Frage selbst beantworten – schon gar nicht sofort. Hier hilft es, in Netzwerken von Partnerschaften eingebunden zu sein und eine klare Perspektive zu entwickeln, was wo zu erledigen ist. So wird sich ein deutscher Gesundheitsdienstleister schwertun, ein eigenes ChatGPT-Äquivalent aufzubauen, die initiale Beurteilung generativer KI, die Aufstellung möglicher Use Cases und die Definition notwendiger Kriterien sind hingegen gut im eigenen Haus zu verankern.

Eine große Schubkraft der Veränderung ist die Digitalisierung unseres Alltags bei Prozessen und Kundenschnittstellen. Insofern entspricht es schon dem Gebot der Teilhabe, Mitarbeitende für diese Themen fit zu machen und sie mitzunehmen. Dies umfasst technische, datenschutzrechtliche und anwendungsorientierte Kenntnisse ebenso wie die innere Haltung zum eigenen Umgang mit Veränderungen. Daran schließt sich auch eine grundsätzliche Kulturveränderung an, bei der nicht das einmal Erlernte zählt, sondern kontinuierliches Lernen mit vielfältigen Angeboten zur Selbstverständlichkeit wird, um die dauerhafte Wandlungsfähigkeit zu erhöhen.

Im besten Fall wird es durch das lebenslange Lernen leichter, neue Rollen und Profile aus der eigenen Organisation auszubilden. Zugleich lohnt es sich, in Arbeitgeberattraktivität und Recruiting zu investieren, um im Arbeitsmarkt die notwendigen Talente anzuziehen. Chief Digital Officers, Product Owners, UX- und Service-Design-Spezialist:innen, Scrum oder OKR Masters und agile Coaches sind mittlerweile in vielen Gesundheitsunternehmen angekommen. Data Scientists, Datenstrateg:innen, KI-Spezialist:innen und hybride Patientenbetreuer:innen sind gerade erst im Kommen. In der Medizin wird über eine Delegation an teleassistierte Pflege, Community Health Nurses oder telemetrische Fernüberwachung noch erprobt, wie man dem Fachkräftemangel durch Digitalisierung produktiv begegnen kann.

Das Wichtigste bei allen Veränderungen ist immer, die Menschen mitzunehmen. Dazu gehören unter anderem die kontinuierliche Kommunikation und der Dialog in beide Richtungen, den Finger am Puls der Mitarbeitenden zu haben, um Fortschritte und Befindlichkeiten zu messen (zum Beispiel mit dem EY Culture Fitness Diagnostic Tool), der Einsatz von „Change Agents“ oder „Culture Hackers“, die Netzwerke innerhalb der Unternehmen knüpfen und eine breite Einbindung sicherstellen, und die aktive Vorbildrolle von Führungskräften aller Ebenen. Auch das Sichtbarmachen des Kulturwandels ist essenziell, zum Beispiel über neue Rituale wie Dailies oder transparente Kanban-Wände, aber auch über veränderte Arbeitsräume und -umgebungen und unterstützende Tools, die bewusst als Orte und Instrumente der Kommunikation und der Vernetzung wirken.