„Eine Nachfolge ist keine Einbahnstraße“

Ihr Ziel ist es, eine starke, innovative und inspirierte nächste Generation von Familienunternehmerinnen und -unternehmern zu entwickeln. Hat der Nachwuchs denn Startschwierigkeiten?

Rauschendorfer: Nein, das würde ich nicht sagen. Ich meine sogar, dass das Verantwortungsgefühl der Next Gen gegenüber der Familie und dem Familienunternehmen sehr hoch ist. Aber ebenso hoch ist oft auch der Erwartungs- und Leistungsdruck, der auf ihr lastet. Hinzu kommen die eigenen Vorstellungen der Next Gen, was sie anders als die Now Gen machen will, und die daraus resultierenden Konflikte. Darüber hinaus spielen für viele Next Gens der eigene Gestaltungswille und die Selbstverwirklichung eine sehr große Rolle. Und hier kann es sein, dass die gegebene Familien- und Unternehmenskonstellation dafür keinen Raum lässt – zumindest nicht auf den ersten Blick. Früher stand es häufig fest, dass die nachfolgende Generation das elterliche Unternehmen übernimmt und weiterführt. Das hat die Komplexität reduziert und die Entscheidung viel einfacher gemacht.

Sie kommen beide selbst aus Unternehmerfamilien. Sind Sie von Ihren Eltern auf die Nachfolge vorbereitet worden? Und wenn ja, wie ist das abgelaufen? Gab es Konflikte?

Rauschendorfer: Weder mein Bruder noch ich sind auf die Nachfolge vorbereitet worden. Die Schreinerei meines Vaters war zwar immer präsent und wir sind mit ihr groß geworden, aber wir haben nie konkret darüber gesprochen, ob wir sie irgendwann einmal übernehmen und was dann unsere Rolle wäre. Falls einer von uns beiden die Nachfolge antreten würde, wäre dies aufgrund der Handwerksbranche allerdings mein Bruder gewesen. Leider haben wir nie darüber nachgedacht, das Unternehmen gemeinsam weiterzuführen. Das finde ich im Nachhinein sehr schade und ein großes Versäumnis. Umgekehrt war dies aber auch ein wesentlicher Grund dafür, warum ich zusammen mit Dinah Spitzley Haus Next gegründet habe. Wir beide halten es für sehr wichtig, dass sich Eltern und Kinder ganz früh zusammensetzen und überlegen, wie die Unternehmensnachfolge aussehen könnte, um dann aktiv Entscheidungen zu treffen. Nicht miteinander zu reden und die Dinge einfach laufen zu lassen sind die größten Fehler.

Spitzley: Bei mir war es genau andersherum. Als Einzelkind bin ich bereits früh auf die Nachfolge vorbereitet worden, aber diese Vorbereitung hat sich oft wie eine Schwarz-Weiß-Alternative angefühlt: Entweder trete ich die Nachfolge an oder das Familienunternehmen muss verkauft werden. Damit habe ich mich selbst unter Druck gesetzt. Um mir klar zu werden, was ich eigentlich will, bin ich zur Uni gegangen und habe promoviert. Das hat mir den notwendigen Abstand gegeben, um meinen eigenen Weg zu finden. Und über diese Schleife habe ich dann zurück ins elterliche Unternehmen gefunden. Mit der Gründung von Haus Next wollte ich anderen Next Gens, die in einer ähnlichen Situation sind, wie ich es war, helfen, die für sie richtige Entscheidung zu treffen.

Welche Möglichkeiten gibt es aus Ihrer Sicht, mögliche Differenzen zwischen den Generationen zu überbrücken und sicherzustellen, dass Alt und Jung einen Konsens finden und die Unternehmensnachfolge funktioniert?

Spitzley: Zunächst einmal würde ich sagen: miteinander reden, miteinander reden und nochmals miteinander reden. Alt und Jung sollten sich so früh wie möglich austauschen und ihre Erwartungen und Pläne offen und ehrlich formulieren. Das habe ich mit aller Klarheit an der Zeppelin Universität gelernt, wo ich auch zum ersten Mal die Möglichkeit hatte, mich mit anderen Next Gens auszutauschen. Der Dialog in der Familie ist häufig insofern nicht ganz einfach, weil so viele Emotionen mit im Spiel sind und es oft schwierig ist, seine Rolle als Familienmitglied und seine Rolle als Unternehmensmitglied zu finden und zu definieren. Alles hängt mit allem zusammen. Deshalb bieten wir im Haus Next auch Rollenspiele an, in denen sich die Next Gens mit ihren unterschiedlichen Rollenerwartungen auseinandersetzen und Lösungsmöglichkeiten finden können.

Rauschendorfer: Ganz wichtig ist es auch, dass beide Seiten offen füreinander sind: Die Now Gen muss verstehen, dass die Next Gen ihre eigenen Vorstellungen hat und das Unternehmen vielleicht in die eine oder andere Richtung verändern will. Die Next Gen muss aber ebenso verstehen, dass es die Now Gen war, die das Unternehmen über Jahre und Jahrzehnte erfolgreich geführt hat. Dieses gegenseitige Verständnis ist eine große Herausforderung für beide Seiten. Eine Lösungsmöglichkeit besteht darin, dass Aufgaben klar verteilt werden und festgelegt wird, wer für was verantwortlich ist. So könnte die Now Gen beispielsweise zunächst für ein bestimmtes Thema oder Projekt die Verantwortung übernehmen. Entscheidend ist, dass sich beide Seiten an die vereinbarten Regeln halten und offen miteinander kommunizieren, Feedback geben und die Rückmeldung auch annehmen.

Die nachfolgende Generation hat heute viele Möglichkeiten, sich im elterlichen Unternehmen zu engagieren, ohne die operative Verantwortung zu übernehmen. Was ist Ihre Erfahrung?

Spitzley: Ich glaube, dass dies ein Trend ist, der in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnt und es für die Next Gen auch viel attraktiver macht, sich im elterlichen Unternehmen zu engagieren oder es sogar auszubauen und zu diversifizieren. Natalie Rauschendorfer und ich sind das beste Beispiel dafür: Obwohl wir beide aus ganz unterschiedlichen Gründen zunächst nicht direkt nach dem Studium in das elterliche Unternehmen eingestiegen sind, hat Natalie gerade zusammen mit ihrem Bruder und Vater ein Immobilienunternehmen gegründet. Und ich bin heute Gesellschafterin im Familienunternehmen, bin also über meinen Umweg als Doktorandin und Gründerin ins Familienunternehmen zurückgekehrt.

Was sind aus Ihrer Erfahrung die wichtigsten Themen, mit denen sich die nächste Generation der Unternehmenslenker auseinandersetzt?

Rauschendorfer: Auf der einen Seite sind es natürlich die aktuellen Themen wie digitale Transformation, nachhaltiges Denken und Handeln oder robuste und transparente Lieferketten. Auf der anderen Seite sind für die Next Gen aber auch sehr persönliche Themen wie Mental Health, Konflikt- und Stressbewältigung oder der Umgang mit persönlichen Krisen von Bedeutung. Und ebenso geht es auch um die Gerechtigkeit im Nachfolgeprozess und – was ja gerade für viele Unternehmerfamilien eine Herausforderung ist – um Patchwork-Family-Konstrukte.

Was ist Ihr Tipp an Unternehmensnachfolger, die sich nicht sicher sind, ob sie das elterliche Unternehmen übernehmen oder nicht?

Spitzley: Sie sollten es einfach einmal ausprobieren. Oft sind es ein Stück Unsicherheit, ein zu hoher Erwartungsdruck oder die Frage, ob sie ihre eigenen Vorstellungen umsetzen können, die die Next Gen davor zurückschrecken lassen, das Familienunternehmen weiterzuführen. Aber eine Nachfolge ist keine Einbahnstraße. Es gibt immer ein Zurück. Und außerdem gibt es viele Alternativen, wie die Next Gen sich im Unternehmen einbringen und engagieren kann, ohne sofort die volle Verantwortung zu übernehmen. Aber es sollte trotzdem gut durchdacht sein, am besten auch mit seinesgleichen und einem externen Coach. Gespräche schaffen immer Klarheit.

Was sind Ihre Pläne für die Zukunft? Wo wollen Sie in fünf Jahren stehen? Wollen Sie das Haus Next oder das elterliche Unternehmen aus- und weiterbauen?

Rauschendorfer: Wir wollen unser Haus weiterbauen und es zu dem Ort machen, in dem sich die Next Gen wohl fühlt – weil sie hier ihresgleichen trifft und den Rat, die Hilfe und die Unterstützung erhält, die ihr dabei helfen, die für sie richtige Entscheidung zu treffen und ihre Rolle in der Familie und im Familienunternehmen zu finden. Wir wollen kontinuierlich wachsen und in fünf Jahren die Plattform für die Next Gen sein.

Spitzley: Genau! Und gleichzeitig wollen wir uns aber auch in unseren elterlichen Unternehmen engagieren. Wir sind doch Familienmenschen. Und eine gute Familie hält immer zusammen.