Das operative MVZ-Geschäft: Was die Unternehmungsphase wichtig macht

Strategische Planung und dauerhafte Planungssicherheit sind essenziell, um das MVZ nachhaltig auszurichten und sich an immer neue Anforderungen im Gesundheitswesen anzupassen. Durch die Einführung von Qualitätsstandards und den Erhalt von Zertifikaten wird eine stetige Steigerung der medizinischen Qualität angestrebt. Dies trägt zudem zur Wettbewerbsfähigkeit des MVZ bei. Die Phase der Unternehmung in der MVZ-Gründung ist spannend und bedarf gleichzeitig sorgfältiger Planung und Flexibilität, um nachhaltiges Wachstum und dauerhaften Erfolg zu gewährleisten. 

Etablierung im ambulanten Sektor: Bewährung und Wachstum

Unbestreitbar bietet die Etablierung eines MVZ den größtmöglichen Spielraum für Krankenhäuser, Patienten an dem jeweiligen Standort oder auch ausgelagert eine ambulante Behandlung in den entsprechenden Fachgebieten anzubieten. Obwohl die Sektorengrenzen immer durchlässiger werden, sind die ambulanten Versorgungsmöglichkeiten, die den Krankenhäusern zur Verfügung stehen, in der Regel zeitlich (zum Beispiel Ermächtigungen) oder hinsichtlich der spezifischen Leistungen (zum Beispiel ambulante spezialfachärztliche Versorgung, ambulantes Operieren) begrenzt. Um den Patienten ein ambulant-stationäres Behandlungskonzept „aus einer Hand“ anzubieten, ist das MVZ jedoch von zentraler Bedeutung und schwer zu ersetzen.

Unabhängig davon, ob sich das MVZ in der Stadt oder auf dem Land befindet, kann ein durchdachtes Konzept dazu beitragen, sich in einem umkämpften Markt von der Konkurrenz abzuheben. Krankenhäuser haben zudem einen wachsenden Bedarf an ambulanter Infrastruktur. Dies liegt daran, dass ambulante Dienste, die zuvor von ermächtigten Ärzten erbracht wurden, an Bedeutung verlieren. Ein überproportionaler Rückgang ist sowohl bei der Anzahl der hausärztlichen Einzelpraxen (–17,1 Prozent) als auch bei den fachärztlichen Einzelpraxen (–11,6 Prozent) in Deutschland zu erkennen. Der Trend der gemeinsamen Berufsausübung in größeren Praxisstrukturen wächst von Jahr zu Jahr: Die Zahl der MVZ stieg von 2011 bis 2021 um 115,1 Prozent und deckt somit mehr als 4 Prozent aller medizinischen ambulanten Einrichtungen ab.

Im stationären Sektor erfordern Faktoren wie der steigende Kostendruck durch die DRG und die intensiven Maßnahmen der Kostenträger Anpassungen im Leistungsportfolio der Kliniken. Zusätzlich verstärkt sich diese Entwicklung durch die derzeit viel diskutierte Krankenhausreform (KHVVG). Hierbei spielen zukünftig auch Hybrid-DRGs eine zentrale Rolle. Dies manifestiert sich in der Entwicklung und im Ausbau ambulanter Strukturen, sei es durch Kooperationen mit niedergelassenen Ärzten oder durch die Gründung beziehungsweise Erweiterung eines MVZ. Ohne Alternativen im ambulanten Bereich riskieren Krankenhäuser, sowohl die Bindung zu ihren Patienten als auch das Budget für ambulante Dienstleistungen zu verlieren. In ländlichen Gebieten werden MVZ, die von Krankenhäusern getragen werden, als Garantie für eine hochwertige medizinische Versorgung gesehen. Politisch ist es gewollt, diese Zentren weiter zu stärken. Außerdem kann es vorkommen, dass Krankenhäuser aus strategischen Gründen eine große Praxis kaufen und sie in ein MVZ umwandeln. Dies dient dazu, bestehende Behandlungswege zu sichern und eine qualitativ hochwertige Versorgung zu gewährleisten. Dass Krankenhäuser zunehmend diesen Steuerungshebel nutzen, wird durch die Entwicklung der Zahl krankenhausgetragener MVZ deutlich: Während es im Jahr 2004 lediglich 85 waren, stieg die Zahl bis zum Jahr 2021 auf 1.881. Durch die zunehmende Verlagerung von Operationen aus dem stationären in den ambulanten Sektor kann dieses strategische Vorgehen von Krankenhausträgern als probates Mittel gelten, um Klinikstandorte und die Gesundheitsversorgung der Bevölkerung langfristig zu sichern.

Interne Qualitätsfaktoren des Praxismanagements: Prozess-, Patienten- und Qualitätsmanagement

MVZ unterliegen hohen Qualitätsstandards, um eine patientenorientierte und erstklassige Versorgung zu gewährleisten. Dazu gehört die Sicherstellung reibungsloser interner Abläufe ebenso wie eine fortlaufende Überprüfung der Prozesse und Qualitätsindikatoren. Seit 2004 sind MVZ und andere Leistungserbringer im Gesundheitsbereich gesetzlich zur Etablierung eines internen Qualitätsmanagements verpflichtet. Gemäß § 135a Abs. 2 SGB V müssen sie

1. sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen zur Qualitätssicherung beteiligen, die vor allem die Verbesserung der Ergebnisqualität zum Ziel haben, und
2. ein internes Qualitätsmanagement einführen.

Die hohen Anforderungen an das Qualitätsmanagement und die Dokumentationspflichten, der Mangel an Personal und herausfordernde Vergütungsstrukturen erhöhen den Druck und die Notwendigkeit effizienter und effektiver Prozesse.

Das Prozess- und Leistungsmanagement im MVZ zielt darauf ab, Engpässe zu erkennen und Optimierungspotenziale zu identifizieren. Ziel ist es, Wartezeiten zu verkürzen und Leerläufe zu vermeiden. Eine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten ist hier unabdingbar, da sie die Kommunikation erleichtert und Missverständnisse reduziert. Dadurch werden auch Fehlerquellen minimiert und die Sicherheit der Patienten erhöht.

Der Patientenpfad und dessen Strukturierung sind für eine qualitativ hochwertige, effektive und wirtschaftliche Versorgung zentral. Der Patientenpfad beeinflusst maßgeblich die Patientenzufriedenheit, jedoch auch Behandlungsergebnis und -qualität. Besonders in Bezug auf Leistungserbringung und Überweisungen sollte dieser Pfad für alle Beteiligten klar und verständlich sein, um Verzögerungen und Fehlüberweisungen zu vermeiden. Das Krankenhaus-MVZ spielt hier aus folgenden Gründen eine Schlüsselrolle: 

• Es präsentiert sich als attraktive Option für potenzielle Patienten und entlastet gleichzeitig Kliniken, indem ambulant behandelbare Patienten nicht stationär aufgenommen werden.
• Es fungiert als Vorbereitung für operative oder stationäre Maßnahmen, was wiederum stationäre Einrichtungen entlastet.
• Es dient zur Nachsorge nach Operationen und unterstützt Patienten bei der Rückkehr in den Alltag.
• Es betreut Patienten über den ambulant-stationären Verlauf hinaus und ist ein zentraler Ansprechpartner in allgemeinmedizinischen Fragen – alles in direkter Zusammenarbeit mit einem Krankenhaus.

Es ist entscheidend, dass das Krankenhaus-MVZ und alle beteiligten Stakeholder das Konzept der integrierten Versorgung nicht nur als Leitbild ansehen, sondern es aktiv umsetzen, wobei der Patient stets im Mittelpunkt steht. Die konsistente und korrekte Leistungserbringung, gepaart mit einem effizienten Überweisungssystem, wird hierbei als entscheidender Faktor angesehen. Ein gut durchdachtes Konzept für Leistungen und Überweisungen ist daher für den Erfolg eines MVZ unerlässlich. Es stärkt das Vertrauen der Patienten, verbessert die interdisziplinäre Zusammenarbeit und ermöglicht eine hochwertige Patientenversorgung, die den aktuellen Anforderungen der Gesundheitsbranche gerecht wird. 

Patientenströme zu und innerhalb medizinischer Einrichtungen

Wirtschaftsplanung: Erlöse, Abrechnung und Praxisergebnis

Für ein erfolgreiches wirtschaftliches Management eines MVZ sind Erlöse, die Abrechnung und das abschließende Praxisergebnis entscheidend.

Ein MVZ bezieht seine Haupteinnahmen aus der vertragsärztlichen Tätigkeit, insbesondere durch die Abrechnung von Leistungen für gesetzlich Versicherte mit den Kassenärztlichen Vereinigungen (KV). Für eine valide Abrechnung ist die vorherige Genehmigung des Zulassungsausschusses essenziell. Diese stellt sicher, dass ein MVZ im Einklang mit den Regeln der Kassenärztlichen Vereinigung steht. Die Hauptkriterien für die Abrechenbarkeit von Leistungen sind die Einhaltung des einheitlichen Bewertungsmaßstabs (EBM) und der regionalen Honorarverteilung (HVM). Der EBM legt fest, welche ärztlichen Leistungen abgerechnet werden können und welcher Vergütungssatz dafür gilt.

Parallel dazu gibt es zusätzliche Einnahmequellen wie individuelle Gesundheitsleistungen (IGeL) und Abrechnungen für privat versicherte Patienten. Diese Leistungen werden direkt mit dem Patienten oder der privaten Krankenversicherung (PKV) abgerechnet. Es ist wesentlich, die unterschiedlichen Abrechnungskanäle klar zu trennen, um die Transparenz und Rechtmäßigkeit des Abrechnungsprozesses zu gewährleisten.

Die spezifische Abrechnungsstruktur eines MVZ ähnelt dem Prozess in fachübergreifenden Gemeinschaftspraxen. Jeder Arzt erhält ein festes Regelleistungsvolumen (RLV), alle RLV zusammen bestimmen dann das Gesamtbudget des MVZ. Dabei sind auch Entscheidungen bezüglich der Fallzählung und Honorierung nicht bloß finanzielle Aspekte, sondern reflektieren politische Entscheidungen über den ökonomischen Rahmen kooperativ ausgerichteter Gesundheitsdienstleister.

Effizienzgewinne ergeben sich für ein MVZ insbesondere durch die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur und technischer Ausrüstung (zum Beispiel MRT, CT-Geräte) sowie durch Synergien im Marketing und im Abrechnungsmanagement. In größeren Strukturen bieten sich zudem Möglichkeiten für innovative, flexible Arbeitszeitmodelle wie zum Beispiel Gleitzeit oder Jobsharing.