Die internationale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.
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Um Veränderungen im Unternehmen in unruhigen Zeiten erfolgreich zu gestalten, ist eine neue Sichtweise auf Mitarbeiter und Transformationsprozesse nötig.
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Eine Vorgehensweise, die dem Rechnung trägt, ist der Aufbau eines Change, Culture oder Transformation Office (gerne auch „Change Engine“ oder „Change Competence Center“ genannt). Das ist eine Einheit, die sich als Kompetenzzentrum für den Wandel im eigenen Unternehmen versteht.
Als solche sucht sie den Weg zu einer (bereits ausformulierten oder zu findenden) Zielkultur oder neuen Formen der Zusammenarbeit und bezieht dabei Kolleg:innen mit ein. Auch das hat gute Gründe:
Zum einen wird das Change Office in der Regel mit einer begrenzten Zahl an Teil- oder Vollzeitstellen gestartet und ist recht klein. „Start small, scale fast“ könnte ein Slogan sein, wenn sich erste Erfolge einstellen. Anders als extern eingekaufte Beratungsteams lässt sich hier das Hochfahren der Wirkungsweise der Einheit im eigenen Hause gut anpassen.
Zum anderen stärkt die Einbindung der Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen und aus allen Bereichen die Akzeptanz: Man lernt unter seinesgleichen.
Konkret setzt ein Change Office, beispielsweise innogy (ehemalige RWE-Tochter), EOS (Otto Group) oder auch UNIQA (Versicherung in Österreich), auf Mitarbeitende als Corporate Influencer. Diese übernehmen als Kommunikator:innen, Trainer:innen beziehungsweise Culture Hackers eine Zusatzrolle und werden dafür freigestellt. Sie werden für ihre neuen Rollen ausgebildet und tragen dann Inhalte, Haltungen und Arbeitsweisen in das Unternehmen hinein.
Change braucht den freiwilligen Einsatz der Mitarbeitenden
Hier ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden sich selbst für diese Rollen bewerben. Oftmals besteht in den Unternehmen der Wunsch, die Rollenvergabe von den Führungskräften bestimmen zu lassen. Das ist meistens weniger zielführend. Wie die Praxis zeigt, haben die dann Nominierten entweder schon eine ganze Reihe von Zusatzprojekten oder es sind diejenigen, von denen sich die Führungskraft ohnehin nicht so viel verspricht. Die Mitarbeitenden sollten sich selbst frei, divers und unabhängig von bisherigen Erfahrungen im Projektgeschäft nominieren können. Denn es geht um Akzeptanz: Und dafür braucht es nicht nur vorpreschende High Performers, sondern eine heterogene Besetzung des Change Office.
Entscheidend für den Erfolg des Change Office ist zudem, dass es schnell ins Handeln kommt, das heißt sichtbare Beiträge für das Tagesgeschäft und Lösungen für dessen Probleme erzeugt. Es geht also weniger darum, umfangreiche Programme für die nächsten Jahre „auf Vorrat“ zu entwickeln; vielmehr sollte grundsätzlich stärker auf einen Change in Form von Experimenten und kleinen, mühelosen Methoden – sogenannten „Hacks“ – gesetzt werden.
Dies liegt zum einen daran, dass das Change Office auf diese Weise Erfolge vorweisen kann, an denen es von seinem Auftraggeber – zum Beispiel einem Vorstandsmitglied – gemessen wird. Zum anderen entspricht diese Vorgehensweise den agilen Prinzipien, nach denen sich Unternehmen Schritt für Schritt transformieren, aus den Ergebnissen der ersten Schritte lernen und gleichzeitig immer wieder auf neue Herausforderungen und Themen reagieren können.
Von Hacks und Experimenten
Aufgrund dieser Ansprüche an das Change Office gewinnen Instrumente der Organisationsentwicklung wie Hacks und Experimente an Bedeutung.
Einen Hack kennt man als „Life Hack“: Mit einfachen Mitteln wird schnell und auf der Basis guter Erfahrungen eine Lösung ausprobiert – und zwar bei einem „Culture Hack“ ohne große Überzeugungsarbeit und Diskussion. Hier geht es darum, schnell in die Aktion zu kommen und danach gemeinsam zu entscheiden, ob sich der erwünschte Erfolg eingestellt hat oder nicht. Hacks sind häufig allgemein erprobte und standardisierte Instrumente für bestimmte Herausforderungen.
Allerdings werden die Hacks passend zu den organisatorischen und kulturellen Zielstellungen herausgesucht. Geht es beispielsweise darum, dass in der Mitarbeiterbefragung herauskam, dass es keine „Kultur der gegenseitigen Anerkennung“ gibt? Dann könnte die „Feedbackdusche“ als Hack helfen, bei der alle Teammitglieder einander so lange Feedback geben, bis alle dran waren. Oder bleiben zum Beispiel Zielstellungen wie „Kundenzentriertheit“ vage, sodass niemand im Alltag weiß, was das eigene Team nun anders machen soll? Dann hilft der „So-what“- oder „Heartbeat“-Workshop, bei dem das Team abstrakte Begriffe in übertriebenes, untertriebenes und genau passendes Verhalten runterbricht und sich dann auf eine Linie verständigt.
Experimente rund um neue förderliche Verhaltensweisen
Was dabei „gehackt“ wird, ist – eher durch das einfache, schnelle Tun – der Widerstand und die Irritation, die durch zu viel Zerreden vorher entstehen. „Einfach mal tun“ („behavioral route to change“) ist das Kennzeichen von Hacking. Es geht also darum, auch bekannte Methoden so zu verkürzen und als „Do it yourself“ anwendbar zu machen, dass sie als Hack in der Organisation ausrollbar sind.
Um die Hacks im Unternehmen zu verbreiten, werden Mitarbeitende als Hacker:innen ausgebildet. Im Anschluss setzen sie diese Methoden im eigenen Team um. Zudem gehen sie aktiv auf andere Teams zu und schlagen ihnen vor, sich auf die Erprobung der Hacks einzulassen.