Die internationale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten.
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Der erfolgreiche Aufbau eines medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) erfordert eine umfassende und detaillierte Vorbereitung.
Überblick
- Angesichts der Entwicklungen im deutschen Gesundheitssektor kann der Aufbau eines medizinischen Versorgungszentrums eine lohnende Investition sein.
- Herausforderungen stellen unter anderem Aspekte wie Finanz- und Investitionsplanung, Personalplanung und Risikoanalyse dar.
- Für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg ist eine detaillierte Planung unerlässlich.
Die Gründung eines medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) ist eine umfangreiche Aufgabe, die nicht nur im Rahmen der zunehmenden Ambulantisierung immer größeres Interesse erfährt, sondern auch bei der strategischen Ausrichtung von Krankenhäusern und beim Bestreben einer intersektoralen und vernetzten Versorgung eine immer zentralere Rolle spielt. Darüber hinaus sind Aufbau und Gründung interessant. Vor, während und nach einer Gründung müssen allerdings zahlreiche Aspekte bedacht sowie Rahmenbedingungen und Auswirkungen kontinuierlich evaluiert werden. Nachdem wir in unserem letzten Point of View (PoV) die Vorgründungsphase mit ihren Chancen und Herausforderungen im Rahmen des EY-4-Phasen-Modells vorgestellt haben, liegt der Fokus hier auf der Unternehmensplanungs- und der Gründungsphase (Phasen II und III). Neben erfolgsrelevanten Kernpunkten werden auch mögliche Fallstricke auf dem Weg zur erfolgreichen Gründung eines MVZ aufgezeigt. Die Unternehmensplanungsphase umfasst insbesondere die Evaluation der Unternehmensziele sowie die Finanz- und Personalplanung. In der Gründungsphase wird neben der erweiterten Ressourcenplanung die Rechtsform für das MVZ festgelegt und Geschäftstätigkeiten aufgebaut. Das EY-4-Phasen-Modell finden Sie hier als PDF-Dokument zum Herunterladen:
Die Unternehmensplanung
In der Unternehmensplanungsphase werden Unternehmensziele definiert sowie das Unternehmen und dessen Organisation ausgearbeitet. Letzteres kann in die Bereiche Finanz- und Investitionsplanung, Personalplanung und Risikoanalyse als wesentliche Bausteine aufgegliedert werden. Diese Bereiche sollten vor einer Gründung intensiv betrachtet und analysiert werden.
Finanz- und Investitionsplanung
Eine weitere zentrale Rolle in der Unternehmensplanungsphase spielt die Finanz- und Investitionsplanung. Durch die Aufstellung einer kalkulatorischen Kosten- und Erlösstruktur lassen sich bereits in der Planungsphase Potenzialanalysen durchführen und eine prospektive Schätzung des Gewinns beziehungsweise Verlusts vornehmen.
Hinsichtlich der Kosten und Erlöse ist zwischen dem Kauf eines bestehenden MVZ-Sitzes und der Gründung eines neuen MVZ zu unterscheiden. Beim Kauf eines bestehenden Sitzes wird auf einem laufenden Geschäftsbetrieb aufgesetzt und es gilt, die bisherigen Erlöse und Aufwände der neuen Unternehmensvision anzupassen und den Kaufpreis sowie weitere Investitionen einzukalkulieren. Ebenso sollten Effizienzpotenziale und Konsolidierungseffekte beim Zukauf von Strukturen mit berücksichtigt werden. Im Falle einer Neugründung muss das Leistungsgeschehen erst aufgebaut, Patienten und Zuweiser akquiriert und das Unternehmen am Markt sichtbar gemacht werden. Dies erfordert eine Entwicklungsphase mit entsprechenden Investitionen bei gleichzeitig geringen Erlösen.
Die Erlössituation wird auf der Basis der Fachrichtungen und der geplanten Leistungen simuliert. Diese ergeben sich wiederum aus der Versorgungs- und Konkurrenzsituation und dem Regelleistungsvolumen. Hinzu kommen außerbudgetäre Leistungen, die für die Profitabilität zumeist eine entscheidende Rolle spielen. Die kassenärztlichen Vereinigungen (KV) bieten in dieser Hinsicht ebenfalls Beratungsleistungen für die ärztlichen Leitungen eines MVZ an. Sie führen Standortanalysen mit entsprechenden fachgebiets- und standortsbezogenen Erlöspotenzialen durch und bewerten die wirtschaftliche Tragfähigkeit eines potenziellen MVZ. Über diese Beratung kann die eigene Bewertung des Vorhabens mit Daten der kassenärztlichen Vereinigungen angereichert werden.
Arten von Erlösen im MVZ
Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Erlösarten eines MVZ. Die Gesamtvergütung der KV untergliedert sich in die morbiditätsbedingte Gesamtvergütung (MGV) und die extrabudgetäre Gesamtvergütung (EGV) . Die Mehrheit der ambulanten Leistungen wird aus der MGV vergütet. Die EGV vergütet zusätzliche Leistungen zu festen Preisen außerhalb der MGV. Darunter fallen beispielsweise besonders förderungswürdige Leistungen wie Früherkennungsuntersuchungen, Impfungen und ambulante Operationen.2 Erlöse aus besonderen Versorgungsformen umfassen Erlöse, die ohne Beteiligung der KV zwischen Krankenkasse und Leistungserbringer erwirtschaftet werden, sowie Erlöse aus Disease-Management-Programmen und spezialfachärztlicher Versorgung. Erlöse aus der Privatliquidation ergeben sich aus der Erbringung privatärztlicher Leistungen und individueller Gesundheitsleistungen, die nach der Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ) abgerechnet werden.3 Leistungen der Berufsgenossenschaft werden von dieser an die Leistungserbringer vergütet. In Kombination mit dem vorherrschenden Patientenalter (bei einem Allgemeinmediziner beispielsweise viele Patienten im Alter von über 60 Jahren, Chroniker, aber auch jüngere, akut erkrankte Patienten) und der Versichertenstruktur der Patienten (gesetzlich oder privat) kann anhand der abrechnungsrelevanten Ziffern eine erste Hochrechnung der Einnahmenseite erfolgen. Hierbei sollten auch unterjährige Schwankungen und die quartalsweise Vergütung durch die KV berücksichtigt werden. Unter „Sonstige Erlöse“ fallen beispielsweise Gutachtertätigkeiten.
Dem sind die verschiedenen Kostenarten, Steuern, Zinsen und Investitionen gegenüberzustellen. Dazu gehören etwa die Arbeitgeberpersonalkosten für den ärztlichen und den medizinisch-technischen Dienst sowie die medizinischen Fachangestellten. Die Höhe dieser Aufwände hängen zum einen von der Qualifikation und zum anderen von der geplanten Sprechstunden- und Arbeitszeit ab. Der Sachmittelverbrauch außerhalb des Sprechstundenbedarfs sollte ebenfalls exemplarisch hochgerechnet werden, ebenso die Kosten für IT (inklusive Praxissoftware), Administration, Qualitätsmanagement, Wartungskosten, Marketingkosten, Beratungskosten sowie Kosten für Fort- und Weiterbildung. Auch die Kosten für die Nutzung von Räumlichkeiten, die Ausstattung der Praxisräume, die Medizintechnik und damit verbundene notwendige Investitionen sind zu berücksichtigen. Aufgrund der sehr spezifischen, facettenreichen Anforderungen an die Räumlichkeiten eines MVZ gilt dies umso mehr.
In der Regel werden Gründungen oder Übernahmen von Praxen nahezu ausschließlich mit Fremdkapital finanziert. Eine Bank als Finanzierungspartner prüft, ob sie auf der Basis der Unternehmenspräsentation und Businessplanung bereit ist, das Projekt zu finanzieren. Auch öffentliche Kredite von regulären Geschäftsbanken können bei der Finanzierung des MVZ-Vorhabens helfen. Nicht außer Acht gelassen werden sollten außerdem mögliche Förderungen für den Aufbau, den Betrieb oder weitere Konstellationen. Viele kassenärztliche Vereinigungen haben monetäre Förderprogramme, um die Versorgung in bestimmten Regionen oder für bestimmte Fachbereiche sicherzustellen.
Personalplanung
Im Vorfeld des MVZ-Betriebs ist auch der für die Unternehmung erforderliche Personalbedarf in Abhängigkeit von der zuvor erstellen Leistungsplanung zu definieren. Herausfordernd ist in diesem Zusammenhang der Umgang mit dem sich zunehmend verschärfenden Fachkräftemangel am Arbeitsmarkt.
Die Anstellung in einem MVZ ist für viele Ärzte eine flexible, risikoarme Alternative zur eigenen Praxis, die zusätzlich aufgrund flexibler Arbeitszeitmodelle Vorteile gegenüber dem stationären Bereich bietet.
Das MVZ bietet Ärzten im ambulanten Bereich die Möglichkeit, ein Angestelltenverhältnis anstelle einer Selbstständigkeit einzugehen und folglich die wirtschaftlichen Risiken, die beispielsweise mit einer eigenen Praxisgründung verbunden wären, auf das Unternehmen zu übertragen. Darüber hinaus bietet die Anstellung beispielsweise durch flexible Arbeitszeitmodelle Vorteile gegenüber dem Anstellungsverhältnis im stationären Bereich, wo Bereitschafts- und Rufdienste sowie nicht selten unvorhersehbare Arbeitseinsätze für viele Beschäftigte herausfordernde Arbeitsbedingungen sind. Sollte allerdings bewusst die Tätigkeit im stationären Sektor fokussiert werden, sind sektorübergreifende Anstellungen der Ärzte im ambulanten und stationären Bereich ebenso möglich und fördern die Zusammenarbeit beziehungsweise den Wissenstransfer zwischen Krankenhaus- und MZV-Betrieb im Rahmen einer ganzheitlichen Versorgung.
Zudem unterliegt die Tätigkeit der Ärzte im MVZ der Bedarfsplanung. In einem MVZ können Ärzte nur dann tätig werden, wenn für das Fachgebiet im jeweiligen Planungsbereich keine Zulassungsbeschränkung besteht oder wenn Ärzte im Planungsbereich bereits zugelassen sind. Es empfiehlt sich also, frühzeitig die Zulassungsmöglichkeiten der relevanten Fachgruppen anhand der aktuellen Bedarfsplanung zu prüfen und dafür die Niederlassungsberatung der kassenärztlichen Vereinigungen in Anspruch zu nehmen, die allen Ärzten zur Verfügung steht.
Neben dem ärztlichen Dienst sind auch die weiteren medizinischen und nichtmedizinischen Dienstarten in Abhängigkeit von der Leistungs- und Finanzplanung zu berücksichtigen (und nicht weniger vom Fachkräftemangel betroffen). Insbesondere hängt die Personalplanung insgesamt auch dicht mit der räumlichen Planung und der intendierten Prozessstruktur zusammen. Effiziente Personalkonzepte lassen sich also zumeist nur mit passender Prozess- und Raumstruktur umsetzen.
Risikoanalyse
Die erfolgreiche Unternehmensplanung sollte darüber hinaus durch eine permanente Risikoanalyse begleitet werden, um das Gesamtvorhaben zu bewerten und eine solide Basis für fundierte strategische und operative Entscheidungen zu schaffen. Die Identifikation und Berücksichtigung sowohl interner als auch externer wirtschaftlicher und leistungsbezogener Risikopotenziale führt zu einer realistischen, soliden Ausgangssituation und ist für die Konkretisierung weiterer Planungsmaßnahmen nicht nur hilfreich, sondern auch erforderlich. Risiken sollten laufend kontrolliert und hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung eingestuft werden. In einem Reporting lassen sich Kennzahlen übersichtlich darstellen, darunter etwa erlösrelevante Fallzahlen, Erlöse der verschiedenen Kategorien oder Vergleiche mit Arztgruppen.
Um Rückschlüsse auf mögliche Auswirkungen ziehen zu können, eignet sich die Darstellung mithilfe einer Risikomatrix oder einer SWOT-Analyse. Risiken können dadurch übersichtlich dargestellt und ins Verhältnis gesetzt werden, sodass Eintrittswahrscheinlichkeit und Schweregrad bewertet werden können.
Im Rahmen des Qualitätsmanagements sollte die Risikoanalyse auch während der späteren Geschäftstätigkeit fortlaufend weitergeführt werden: Durch die frühzeitige Einführung und Etablierung eines durchgängigen Qualitätsmanagements können Risikopotenziale kontinuierlich analysiert, bewertet und minimiert werden. Dieses „Frühwarnsystem“ hilft dem Management, Risiken frühzeitig zu identifizieren und notwendige (gegensteuernde) Maßnahmen einzuleiten.
Die Gründung
Ist die Planung des MVZ abgeschlossen, geht es in die dritte Phase des EY-4-Phasen-Modells, die Gründungsphase. In dieser Phase liegt der Fokus auf der Entscheidungsfindung bezüglich einer Rechtsform und der Kooperation mit und der Zulassung durch die KV.
Vertragsabschluss/KV-Kooperation und Zulassung
In der Gründungsphase müssen die Rechtsform und Eigentumsverhältnisse endgültig festgelegt werden. Für ein MVZ ist die Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung nur mit der Zulassung durch den örtlich zuständigen Zulassungsausschuss möglich.
Da die Bedarfsplanung in der vertragsärztlichen Versorgung kaum frei verfügbare KV-Sitze bietet, wird empfohlen, die KV von Anfang an in den Gründungsprozess einzubeziehen und sich mit der Bedarfsplanung im geplanten Versorgungsgebiet auseinanderzusetzen. In der Regel ist es notwendig, eine bestehende Praxis zu übernehmen. Hilfreich können hier Börsen zum Praxiskauf sein, die Angebot und Nachfrage zusammenbringen. Neben der Übertragung der Zulassung wird dabei meist auch materielles und immaterielles Praxisvermögen übertragen.
Wird eine Neugründung vorgenommen, muss eine Rechtsform festgelegt werden. Mögliche Rechtsformen sind Personengesellschaften wie Gesellschaften bürgerlichen Rechts (GbR) oder Partnerschaftsgesellschaften (PartG und PartG mbB), eingetragene Genossenschaften (eG), Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) sowie eingeschränkt öffentlich-rechtliche Rechtsformen bei Kommunalunternehmen. In den letzten Jahren haben sich insbesondere die Rechtsformen GbR, GmbH und gemeinnützige GmbH (gGmbH) als beliebt erwiesen. Bei MVZ, die von Krankenhäusern getragen werden, ist die GmbH die bevorzugte Wahl.
Aufbau der Geschäftstätigkeit
Nach Vollzug des Vertragsabschlusses gilt es, die Geschäftstätigkeit operativ durch Aufbau und Einrichtung der erforderlichen Infrastruktur (beispielsweise baulich, materiell, personell, technisch) vorzunehmen. Die Infrastruktur des Krankenhauses als Träger des MVZ sollte hierbei mit einbezogen werden, um mögliche Synergiepotenziale auszuschöpfen. Hierzu zählen beispielsweise die sektorübergreifende Personalnutzung oder die gemeinsame Nutzung von Gebäuden. Ebenso können IT-Infrastrukturen (zum Beispiel Praxisverwaltungssysteme) unter Wahrung der notwendigen Sicherheitsvorkehrungen, etwa im Hinblick auf den Datenschutz, genutzt werden. Zudem gilt es, mögliche Wirtschaftlichkeitssynergien bei der kooperativen Nutzung medizinischer Geräte zu betrachten und zu implementieren.
Entscheidet sich ein Krankenhaus, einen Vertragsarztsitz zu übernehmen, müssen als Nächstes das Qualitätsmanagement sowie das Marketing und die Öffentlichkeitsarbeit aufgebaut und die Struktur- und Ablaufplanung umgesetzt werden. Wenn das MVZ direkt auf dem Klinikgelände oder gar im Gebäude der Klinik befindlich sein soll, ist zu beachten, dass separate Eingänge benötigt werden, damit die Patienten zweifelsfrei zwischen Klinik und Praxis unterscheiden können. Dies kann umfangreiche Umbaumaßnahmen erfordern.
Darüber hinaus sollte der Geschäftsbetrieb marktseitig durch eine Marketingstrategie unterstützt werden. Dabei gilt es, sich von der Konkurrenz zu differenzieren, um auch unter stark gestiegenem Wettbewerbsdruck erfolgreich am Markt agieren zu können. Wichtigstes Ziel ist es, potenzielle Patienten und Personal für das MVZ zu gewinnen und über Dienstleistungen und Gesundheitsmaßnahmen zu informieren. Das Marketing für ein MVZ weist eine spezielle Schwierigkeit auf, da neben Patienten und Personal auch Zuweiser unter der Prämisse der kooperativen Zusammenarbeit für das MVZ einzuwerben sind, um nachhaltig Erlöse zu sichern.
Eine ausgereifte Marketingstrategie beinhaltet eine zielgruppengerechte Positionierung und umfasst den ersten Touchpoint mit dem MVZ (zum Beispiel über eine Website) bis hin zum After-Sales-Marketing.
Fazit
Die Gründung und Etablierung eines MVZ geht mit einer Reihe von Herausforderungen einher, bietet jedoch auch die Chance, sich langfristig im ambulanten Sektor zu etablieren und die medizinische Versorgung als Leistungserbringer für die Region zu verbessern. Je detaillierter die Einzelheiten in der Unternehmensplanungsphase ausgearbeitet werden, desto erfolgreicher kann die Gründung eines MVZ unter den bestehenden Rahmenbedingungen vollzogen werden und langfristig zu einer erfolgreichen, nachhaltigen medizinischen Versorgung beitragen.
Benötigen Sie Unterstützung bei Ihrem MVZ-Gründungsvorhaben? Unser Fachteam ist gerne jederzeit für Sie da: