Wie Firmenziele mit strategischer Personalplanung realisiert werden können

Den Shareholder Value stets im Hinterkopf neigen Personalplaner nicht selten dazu, kurzfristig zu denken und die möglichen längerfristigen Konsequenzen ihres Handelns zu ignorieren. Allerdings ist der eingangs erwähnte Fachkräftemangel an vielen Stellen nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass in Krisenzeiten Mitarbeitende entlassen wurden, ohne darüber nachzudenken, wo Ersatz herkommen soll, wenn die Geschäfte wieder besser laufen.

Doch auch im normalen Geschäftsbetrieb wird häufig nicht reflektiert, dass bei manch einer Entlassung Kosten, zum Beispiel durch Abfindungen, entstehen, die einen großen Teil der vermeintlichen Einsparungen kompensieren. Ebenfalls nicht bedacht wird oft, dass Kündigungen mit einem Verlust von Know-how einhergehen können, was zu einem späteren Zeitpunkt hohe Kosten bei der Neubesetzung der betreffenden Stelle verursachen kann.

HR-Planer sollten sich nicht ausschließlich an kurzfristigen Einsparpotenzialen orientieren, sondern sich konsequent von der übergeordneten Unternehmensstrategie leiten lassen und schon heute darüber nachdenken, welche Beschäftigten mittel- und langfristig zur Zielerreichung benötigt werden. So können unter Umständen nicht nur hohe Rekrutierungskosten zu einem späteren Zeitpunkt vermieden, sondern das erforderliche Mitarbeiter-Know-how und die damit verbundenen Wettbewerbsvorteile schon frühzeitig gesichert werden.

Eine weitere Voraussetzung für nachhaltiges strategisches Planen und Handeln im Personalbereich ist eine differenzierte Sicht auf die Belegschaft, ihre Profile und Kompetenzen. Wenig sinnvoll ist es in diesem Zusammenhang etwa, in Krisenzeiten nach dem Rasenmäherprinzip in sämtlichen Unternehmensbereichen den gleichen Prozentsatz an Mitarbeitenden freizusetzen, statt zu überlegen, welche Qualifikationen das Unternehmen besonders benötigt und welche eventuell sogar kritisch für das Geschäftsmodell und die Realisierung der Ziele sind.

Ein weiteres Beispiel für die Folgen einer undifferenzierten Sicht auf die Mitarbeitenden ist der Drehtüreffekt. Zu diesem kommt es, wenn im gleichen Unternehmen in einem oder mehreren Bereichen Kapazitäten abgebaut werden, während parallel dazu in anderen Abteilungen Einstellungen vorgenommen werden. Zu selten wird dann ein interner Personaltransfer ins Auge gefasst – und das dadurch vernichtete Kapital kann sich in einem größeren Konzern auf mehrere Hundert Millionen Euro belaufen – pro Jahr.

Um gegenwärtige und zu erwartende zukünftige Entwicklungen bei den Mitarbeitenden stets im Blick zu haben und ihre Profile differenziert betrachten zu können, benötigt die strategische Personalplanung vor allem eines: zuverlässige, stets aktuelle Daten, die eine Analyse des Ist-Zustandes ebenso ermöglichen wie eine zielorientierte Zukunftsplanung.

Entsprechende Software ist auf dem Markt zur Genüge vorhanden. Doch gilt es, diese nicht nur mit relevanten und validen Daten zu vorhandenen Mitarbeiterprofilen und benötigten Skillsets zu füllen, sondern auch konkrete, von Unternehmensstrategie und -zielen abgeleitete Anwendungsfälle und Projekte zu schaffen, die Stakeholder davon überzeugen, der Datenerfassung und -pflege in ihren jeweiligen Bereichen Priorität einzuräumen.

Nicht nur die Einsicht in die Notwendigkeit einer transparenten Bereitstellung von Daten, die der Personalplanung im Unternehmen als valide Entscheidungsgrundlage dienen, ist bereichsübergreifend sicherzustellen; ebenso erforderlich ist es, ein Silodenken von einzelnen Unternehmenseinheiten zu durchbrechen, um Phänomenen wie dem bereits beschriebenen Drehtüreffekt entgegenzuwirken.

Bereichsverantwortliche sollten in der Lage sein, die Erfordernisse der übergeordneten Unternehmensstrategie im Blick zu haben und einen Transfer von eigenem Personal in andere Abteilungen nicht als Verlust zu begreifen, sondern als notwendige Stärkung der bereichsübergreifenden Zielsetzung.

Nicht zuletzt braucht es natürlich auch kompetente Fachkräfte mit den notwendigen Qualifikationen für eine langfristige, differenzierte, datengestützte und bereichsübergreifende strategische Personalplanung. Hier mangelt es der klassischen HR-Funktion häufig insbesondere an den entsprechenden Skills zur Datenanalyse und strategischen Finanzplanung.

Auch an dieser Stelle ist dann wieder bereichsübergreifendes Denken gefragt, sind doch die benötigten Kompetenzen meist an anderen Stellen im Unternehmen bereits vorhanden, etwa im Controlling. Durch entsprechende Kollaborationen können die Herausforderungen einer strategischen Personalplanung in ihrer ganzen Komplexität bearbeitet werden und es kann ein zielgerichteter Personalplanungsprozess implementiert werden.