Dlaczego firmy produkcyjne muszą rozwijać innowacyjne modele biznesowe

Ta dysproporcja podkreśla istotne ryzyko dla firm produkcyjnych. Pomijanie potencjału nowych modeli biznesowych może stworzyć możliwości dla konkurentów z sąsiednich sektorów. Ryzyko to jest szczególnie duże, gdy ci nowi konkurenci są również w stanie wykorzystać ewoluujące oczekiwania klientów i konsumentów (końcowych użytkowników). Firmy przemysłowe odnoszące największe sukcesy już teraz czerpią wiedzę z modeli skierowanych na klientów, działających w sektorach takich jak technologia i konsumenci.

Wyniki niedawno przeprowadzonego badania EY CEO Imperative Survey, w których przeanalizowano trendy wśród "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" (firmy z rosnącymi przychodami) i "przedsiębiorstw próbujących przetrwać" (te z malejącymi przychodami), ilustrują znaczenie poszukiwania innowacji w modelach biznesowych i transformacji w szerszym sensie dla udanej strategii korporacyjnej. Według badania, 45% "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" z sektora produkcyjnego planuje zmianę modelu biznesowego, w porównaniu z zaledwie 32% "próbujących przetrwać". W ciągu najbliższych trzech lat prawdopodobieństwo, że liderzy(45%) będą planować zmiany w swoich procesach innowacji jest niemal dwukrotnie wyższe niż w przypadku firm, które „przetrwały” (25%). W tym samym okresie 73% "przedsiębiorstw odnoszących sukcesy" planuje zwiększenie wydatków na ogólne inicjatywy transformacyjne, podczas gdy tylko 32% firm „ocalałych
 wskazało to samo. 

Przedsiębiorstwa produkcyjne, które chcą przenieść się z etapu przetrwania na etap prosperity, muszą już dziś przekształcić swoją intencję zainwestowania w innowacyjne modele biznesowe w konkretne działania. Mogą to zrobić, budując fundament innowacji w oparciu o cztery zasady:

Zasada 1: Wzmocnij relacje z klientami i konsumentami na całym łańcuchu wartości

Innowacje w modelach biznesowych zaczynają się od przyjęcia podejścia sprzyjającego poszerzaniu umiejętności identyfikowania, rozumienia i przekonywania klientów. Podczas gdy większość producentów naturalnie przyzwyczajona jest do uwzględniania zarówno bezpośrednich klientów, jak i konsumentów, jako kluczowych grup interesariuszy, liderzy powinni ocenić wszystkie ogniwa w swoich łańcuchach wartości, aby zapewnić kompleksowe zrozumienie, kto w łańcuchu tworzy największą wartość i w jaki sposób. Działając tak, liderzy dostosowują strategiczne decyzje i zasoby do potrzeb grup docelowych, które ostatecznie będą napędzać wzrost przychodów. Pomaga to również liderom rozszerzyć swoje myślenie poza najbliższe kolejne ogniwo w łańcuchu wartości, aby uwzględnić szerszy zakres możliwości tworzenia wartości.

Poszerzając swoje myślenie, liderzy w dziedzinie produkcji powinni również przejść od myślenia opartego na dostarczaniu produktów do myślenia opartego na generowaniu wartości. Wprowadzenie tych zmian wewnątrz firmy może wymagać adaptacji strukturalnych i kulturowych, aby jak najlepiej generować wartość. Liderzy muszą podejść z otwartym umysłem do procesu lepszego zrozumienia swoich klientów i być gotowi na kompromis w zakresie swoich zespołów i struktury, aby maksymalizować tworzenie wartości. Z drugiej strony, reorganizacja bez pełnej wiedzy o potrzebach klientów może jednak cofnąć firmę w procesie tworzenia wartości.

Zasada 2: Zaznacz obecność w łańcuchu wartości z najmocniejszą pozycją na rynku

W miarę jak rosną zagrożenia ze strony niestandardowych konkurentów, liderzy produkcji muszą skoncentrować się w swoich organizacjach na dążeniu i posiadaniu odpowiedniej pozycji w łańcuchu wartości, które oferują największe możliwości tworzenia, rozwijania tejże wartości z upływem czasu, głównie poprzez zaakceptowanie innowacji w modelu biznesowym, która jest wymagana do osiągnięcia tych celów.

Liderzy muszą ocenić, jak umiejętności i oferty ich organizacji współgrają z wartością generowaną w całym łańcuchu wartości. Przeglądanie działań przez ten pryzmat może pomóc zidentyfikować, czy wartość, którą organizacja zdobywa, jest odpowiednio dopasowana do wartości tworzonej dla konsumentów, czy istnieją niewykorzystane możliwości tworzenia nowej wartości i/lub mogą być za nią uznane.Wielu producentów osiągnęło sukces w zakresie innowacji modelu biznesowego, ewoluując z modelu opartego na produkcie, na model oparty na usługach lub subskrypcji. Nowe modele często korzystają z istniejących zdolności (np. naprawy posprzedażowe i związane z nimi usługi poboczne), jednocześnie pogłębiając lub tworząc nowe relacje z klientem lub konsumentem oraz dostarczając niezrównane trwałe spojrzenie na to, jak te grupy interesariuszy definiują wartość.

Zasada 3: Zmień modele dochodów z dostarczania towarów na dostarczanie wartości

Dwie pierwsze zasady podkreślają, jak innowacja modelu biznesowego może pomóc firmom przemyśleć, jaką wartość dostarczają i dla kogo. Jak pokazują różne studia przypadku, jest również istotne, aby producenci badali zmiany w tym "jak działają" — a mianowicie, zmiany w modelach dochodów i taktykach, które umożliwią im zdobycie ich uczciwej części dodatkowej wartości dostarczanej klientom.Aby firmy mogły odnieść sukces w pomiarze i wycenie wartości, potrzebują dostępu do danych, wspieranego odpowiednią technologią do ich gromadzenia, analizy i działania na ich podstawie. Komplementarne produkty dają producentom doskonałą szansę na zrozumienie wzorców wykorzystywania ich przez klienta i opracowanie nowych ofert — a w tym nowych modeli biznesowych — opartych na spostrzeżeniach z tych danych. Wprowadzone przez wiele firm producenckich zmiany związane z transformacją cyfrową mogą stworzyć dobry fundament, ale spostrzeżenia, które mogą sprzyjać prawdziwej innowacji modelu biznesowego, wymagają czegoś więcej niż tylko odpowiednich narzędzi. Liderzy muszą być gotowi do przemyślenia wszystkich aspektów swojego biznesu przez pryzmat tego, co wiedzą, za pośrednictwem swoich własnych danych, a szczególnie w oparciu o to, czego reszta rynku nie wie.

Pracując z danymi klientów, zaufanie ma kluczowe znaczenie. Jeśli producenci mają otrzymywać wynagrodzenie w oparciu o dostarczoną wartość, a nie ilość sprzedanych jednostek, klienci muszą być skłonni ufać, że dane zbierane za pomocą komplementarnych produktów i usług będą wykorzystywane na ich korzyść tak samo lub bardziej, niż na korzyść producenta. Klienci powinni być w stanie zobaczyć rozliczenie wygenerowanej wartości i jej zgodność z cenami lub opłatami, tworząc idealnie sprzyjający cykl otwartości z producentem. Stała transparentność ułatwia identyfikację możliwości, które mogą zostać wykorzystane  przez nowe modele biznesowe.

Zasada 4: Zbuduj ekosystem partnerów, aby rozwijać innowacje na dużą skalę poza granicami sektora

 Innowacja modelu biznesowego wymaga od firm ponownego przeanalizowania i często zakwestionowania nawet własnych kompetencji podstawowych. Czasami możliwość tworzenia wartości wymaga zdolności spoza doświadczenia firmy lub spoza jej sektora. W takich przypadkach liderzy produkcji powinni skupić się na budowie lub dołączaniu do ekosystemu.Aby zbudować wydajny ekosystem, liderzy produkcji muszą określić, gdzie partnerstwa najlepiej wspierają tworzenie i dostarczanie wartości poprzez skuteczne rozszerzanie zdolności, obecności na rynku i innowacjach, bardziej skutecznie niż poprzez organiczne inwestycje lub przejęcia. Chociaż ekosystemy zazwyczaj oferują możliwości tworzenia wartości dla wszystkich uczestników, liderzy dążący do ich budowy powinni szukać sposobów, aby zapewnić swojej organizacji "posiadanie" go, aby mieć większą kontrolę nad tym, jak dodatkowa wartość jest rozdzielana.

Poprzez te partnerstwa producenci powinni również postępować zgodnie z najlepszymi praktykami w zakresie pozyskiwania, budowania i zarządzania ekosystemami. Ekosystemy działają najlepiej, gdy odbywają się regularne przeglądy na szczeblu zarządzania, są wyraźnie przypisani właściciele procesów, a kluczowe wskaźniki wydajności i dedykowane budżety są jasno określone i konsekwentnie stosowane.