Jak zarządzanie zmianą może wspierać optymalizację procesów produkcyjnych

Czym jest Integrated Work System?

Integrated Work System (IWS) to biznesowa strategia łańcucha dostaw, skupiająca się na poprawie niezawodności produkcji, redukcji kosztów i zwiększeniu wydajności. To sposób pracy oparty na dwóch podstawowych zasadach: dążeniu do zerowych strat i stuprocentowym zaangażowaniu pracowników, co zapewnienia przewagę konkurencyjną firmie.

Rola Change Management

Change Management natomiast jest zestawem działań mających wspierać inicjatywy transofrmacyjne. Dzięki odpowiedniemu dopasowaniu narzędzi komunikacyjnych, a także szkoleń osób, których zmiany dotykają, można wspomóc powodzenie transformacji. Pozwala to zmniejszyć opór organizacji wobec zmian, a nawet zredukować czas trwania projektu. O tym, jak skutecznie zarządzać zmianą pisaliśmy już w innym artykule.

Tylko połączenie obu elementów gwarantuje pewność, że założenia projektu zostaną zrealizowane, a wdrożona zmiana będzie trwała, zapewniając odpowiednie rezultaty.

System codziennych spotkań - czyli  zarządzanie zmianą od kuchni

Proces wdrażania zmian zakładał także efektywną poprawę w obszarze komunikacji między wszystkimi osobami w nią zaangażowanymi. Stworzono więc okazję do regulanych spotkań, by eksperci EY, osoby zaangażowane w produkcję oraz top management firmy mogły wymieniać się informacjami.

Jedną z istotnych zmian było wprowadzenie procesu DDS (Daily Direction Setting - Codziennego Ustalania Kierunku), który ma na celu odwrócenie kierunku działania organizacji z kultury reaktywnej na bardziej przewidywalną. Nawyk codziennych krótkich spotkań pozwala regularnie kontrolować przebieg produkcji. Wcześniej odbywały się one tylko w momencie pojawienia się problemu - gaszono więc pożar zamiast mu zapobiegać.

Dzięki stałemu rytmowi dnia, tygodnia czy miesiąca pracy łatwo jest uzyskać:

• Jasno ustalone priorytety i plan działań dla każdego pracownika,
• Lepszy przepływ informacji między pracownikami, a kierownictwem oraz pomiędzy pracownikami w pracy zmianowej,
• Podejmowanie decyzji oparte na danych i faktach, co pozwala na skuteczniejsze rozwiązywanie problemów.

Szkolenia pracowników jako część change management

Szkolenia pracowników firmy przebiegały według standardowej procedury i obejmowały wszystkie osoby zaangażowane w proces wdrażania. Odbywały się ono w następujących fazach:

• leadership training – 5-dniowe szkolenie z całego systemu;
• szkolenie z implementacji codziennych systemów zarządzania dla zespołu wdrożeniowego i operatorów;
• praktyka servant leadership dla kadry zarządzającej i pozostałych uczestników wdrożenia;
• coaching, szkolenia, rozwój pracowników, inwestycja w znajomość procesów i problemów.

W ramach praktyki servant leadership pracownicy kadry kierowniczej spędzali ponad 50% czasu w miejscu powstawania produktu. Swoją aktywnością dawali dobry przykład i ułatwiali zaangażowanie się pracownikom produkcyjnym. Wtedy ich obecność była czymś niecodziennym, dziś jest przyjętą praktyką.

Weryfikacja umiejętności utrwala zmiany

Jednym z celów wdrożenia była ocena, czy osoby zakwalifikowane do poszczególnych ról posiadają kompetencje i umiejętności adekwatne do zajmowanej pozycji. W tym celu wszyscy pracownicy struktury liniowej: Line Leads, Process Leads, Maintenance Leads i Coaches byli szkoleni i oceniani podczas całego wdrożenia. Dodatkowo na bieżąco sprawdzano, czy spełniane są założone początkowo standardy, w obliczu nowych zadań.

Podczas szkoleń nie pominięto również działów wspierających m.in. utrzymania ruchu i wsparcia technicznego.

Case study - co udało się osiągnąć

W przypadku naszego klienta wprowadzenie Codziennych Systemów Zarządzania pozwoliło ustanowić standardowy model operacyjny dla hali produkcyjnej i utrzymać wyniki zmiany w dłuższej perspektywie.

Wprowadzenie standardów Integrated Work Systems (IWS) spowodowało, że operatorzy byli bardziej zaangażowani w monitorowanie procesu produkcyjnego.  Pracownicy z różnych komórek organizacyjnych nie ograniczyli się do swoich własnych doświadczeń, ale dzielili się nimi z innymi. Możliwe stało się szybkie zdobywanie wiedzy i budowanie technicznej doskonałości na nowych maszynach z nowozatrudnionymi pracownikami.

Dużą wartością z wdrożenia jest zdolność do tzw. reaplikacji, a więc stosowania wypracowanych standardów pracy na innych podobnych maszynach, obszarach, systemach lub zespołach. W ten sposób system zarządzania zmianą staje się trwały.

Co ciekawe, struktura ról i teamów stworzona na czas wdrożenia została w firmie na stałe.

Proces wdrożenia Zintegrowanego systemu pracy pozwolił na:

• znaleziono 574 defektów maszyn, z czego udało się usunąć 411,
• zdefiniowano ponad 120 punktów czyszczenia, inspekcji i smarowania i ponad 80 czynności konserwacyjnych,
• zdefiniowano 26 ustawień na maszynach, które miały istotny wpływ na ich pracę, wartości oraz standardy ich sprawdzania i ustawiania.

Ponadto przełożyło się to na:

• wzrost OEE (wskaźnik efektywności maszyn) o 11,2 %, 
• wzrost wielkości dziennego wolumenu o 14,9%  na jednej z maszyn,
• wzrost MTBF (średni czas pomiędzy zatrzymaniami) o 73%,
• spadek nieplanowanych zatrzymań maszyn o 32%.

Szacowane roczne oszczędności na obu maszynach to 645 tys Euro

Za sukces wdrożenia zarządzania zmianą uznać należy zaangażowanie Plant Managera i zespołu zarządzającego, którzy byli niezwykle otwarci na zmiany i chętni do wsparcia zespołu produkcyjnego. Pomogło to w przełamaniu barier i zrozumieniu nowej kultury pracy, dzięki czemu zmiana mogła pozostać w firmie na stałe.