Kryzys nie tylko w sektorze łańcucha dostaw
Przedsiębiorcom niełatwo jest określić jakie działania warto podjąć w zupełnie nowych okolicznościach. Można powiedzieć, że wraz z pojawieniem się COVID-19 gra toczyła się o to, która z firm pierwsza zauważy braki w dotąd poprawnie działającym systemie i wdroży odpowiednie mechanizmy naprawcze lub usprawniające. Wiele z nich pozostało jednak w blokach startowych, a w trudnych momentach nie była w stanie przystosować własnego środowiska operacyjnego do wdrożenia zarządzania kryzysowego. Było to spowodowane mnogością skomplikowanych i wymagających sytuacji i zdarzeń. Warto przyjrzeć się temu z perspektywy klienta. To właśnie od niego wychodzi impuls, który firmy powinny wychwytywać i odpowiadać nań możliwie jak najszybciej. Można przyjąć, że na każde jedno działanie klienta powinny przypadać dwa lub więcej działań po stronie firm. Dlaczego? Ponieważ konkretne zachowanie konsumenta będzie oddziaływać na wiele obszarów aktywności organizacji jednocześnie. Stąd firmy mogą ponieść wielorakie konsekwencje w wyniku nawet pojedynczego zdarzenia zakłócającego dotychczasowe działanie. Na przykład, pogorszenie jakości usług może prowadzić do zwiększenia liczby skarg klientów, a te prawdopodobnie spowodują zachwianie reputacji marki. To z kolei może wpłynąć na wielkość produkcji oraz oczywiście wynik finansowy firmy.
Budowanie odporności łańcucha dostaw
Kryzys wymusza podejmowanie szybkich decyzji szczególnie w budowaniu odporności łańcucha dostaw. Przedsiębiorstwa muszą nauczyć się sprawnie rozpoznawać nowe sygnały płynące z rynku i odpowiednio je analizować, aby uniknąć nadmiernych zatorów czy strat. Jak to zrobić? Jedną z najczęściej pojawiających się rekomendacji w tym zakresie jest podjęcie operacji w działach zakupów i intensyfikacji współpracy z dostawcami (w tym oczywiście dostawcami usług logistycznych). Dlatego przy wyborze nowych dostawców, czy współpracy z dotychczasowymi powinniśmy upewnić się, że posiadają oni dokładny plan na wypadek kolejnych sytuacji kryzysowych. Taka współpraca z partnerami może okazać się skuteczną strategią w celu zwiększenia własnych zdolności (np. produkcyjnych) oraz uzyskania wyższego priorytetu realizowanych zleceń.
Co warto zrobić, by zbudować odporność łańcucha dostaw?
- Zbudowanie odporności łańcucha dostaw wymaga m.in.: stworzenia map łańcucha dostaw prezentujących strukturę połączeń (geograficzną, finansową, logistyczną),
- Renegocjować kontrakty bądź uzupełnić je o niezbędne zapisy dotyczące wpływu siły wyższej, a także odpowiednio zdefiniować, co ten zapis oznacza. Warto wspomnieć, że takie działania powinni podjąć również nasi dostawcy w kontakcie ze swoimi kontrahentami, by uniknąć efektu domino,
- Stworzyć system i strategię komunikacyjną z dostawcami, pozwalającą na bieżący wgląd lub cykliczne raportowanie o ich kondycji, np. finansowej, operacyjnej,
- Regularnie sprawdzać własnych dostawców (due dilligence, dobór odpowiednich wskaźników i odnawianej cyklicznie certyfikacji, a nawet stosowanie alertów medialnych).
- Przeanalizować, czy planowanie łańcucha dostaw z użyciem automatyzacji nie pozwoli nam na uzyskanie dodatkowych oszczędności, dzięki dokładnemu wyliczeniu popytu i podaży na bazie danych historycznych oraz tych bieżących.
- Przeanalizować czy planowanie łańcucha dostaw z użyciem automatyzacji pozwoli na uzyskanie dodatkowych oszczędności dzięki dokładnemu wyliczeniu popytu i podaży na bazie bieżących i historycznych danych .
Odpowiednie zarządzanie jest niezbędne do sprawnego dostosowania się do wszelkich zmian sytuacyjnych, technologicznych, politycznych czy środowiskowych. Według badań zarządzający łańcuchem dostaw częściej niż kiedykolwiek zaczęli zmagać się z kolejnymi falami zakłóceń – takich jak globalne straty spowodowane trzęsieniami ziemi, powodziami, czy pożarami. Na przestrzeni ostatnich lat obserwujemy dramatyczne zwiększenie proporcji w tym zakresie. Tylko w 2017 r. odnotowano prawie 350 mld dolarów strat, w głównej mierze spowodowanych przez huragany. Miało to kluczowe znaczenie dla rewizji strategii budowania odporności łańcucha dostaw na podobne sytuacje i przygotowania lepszych planów strategicznych. Również czynniki geopolityczne można klasyfikować jako pewne przyczyny zaburzeń. Dobrym przykładem jest Brexit, który spowodował niepewność na Starym Kontynencie i przyspieszoną potrzebę przemyślanych, regularnych audytów wewnątrz jednostek gospodarczych. Stało się to priorytetem dla firm, mających określone terminy ważności (wybrane produkty medyczne, żywieniowe), w międzynarodowych przepływach handlowych.
Oczywiście z uwagi na różnorodności branż, skala i charakter budowania naszej odporności będzie się zmieniać. Dlatego kadra zarządzająca powinna analizować pojawiające się przyczyny punktów zapalnych oraz łagodzić ich impet. Zasadnym jest również przestrzeganie modeli postepowania wypracowanych na bazie obserwacji zachowania klientów lub poszukiwanie korzystniejszych warunków umów. Stworzenie „mapy ryzyka”, czyli przeprowadzenie kompleksowej oceny ryzyka w łańcuchu dostaw, pomoże w określeniu niezbędnych narzędzi i procedur. Zdefiniowanie potencjalnych zagrożeń jest kluczowe w zarządzaniu ryzykiem łańcucha dostaw, jednak najważniejsze będzie skonkretyzowanie zasięgu każdego z nich, czyli poziomu ryzyka i znaczenia jego wpływu. Kolejnym krokiem będzie dopasowanie własnych modeli przeciwdziałania do stopnia zagrożenia i wdrożenie właściwej strategii reagowania. Wpłynie to na późniejsze planowanie inwestycyjne i wypracowanie okresowych kalkulacji działań zapobiegawczych oraz symulację.
Świadomość to połowa sukcesu
Oprócz posiadania narzędzi potrzebna jest świadomość ich szerokiego zastosowania w różnych sytuacjach. Obecnie informacja jest ogólnodostępna, lecz wartościową czyni ją pomysł na jej wykorzystanie. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą szybciej dochodzić do odpowiednich wniosków. Informację można też rozumieć jako świadomość powiązań oraz zrozumienie partnerów biznesowych, którzy odpowiadają za lwią cześć naszych zysków oraz ich własnych zagrożeń. Kolejna rzecz to konsekwencje. Powinniśmy je wizualizować i z dużą precyzją określać ich kaliber, ponieważ skutki (finansowe, wizerunkowe) zaniedbań na tym polu możemy odczuwać na przestrzeni miesięcy czy lat. Nie powinniśmy być również uzależnieni od jednego, nawet strategicznego, partnera czy unikalnego rodzaju materiału lub surowca. Możemy zachować znakomite relacje handlowe przechodząc z proporcji 100 do 0 do np. 95 do 5 (gdzie 95% produktów dostarcza nasz partner strategiczny, a 5% inny). Nasz strategiczny partner nadal pozostanie głównym dostawcą, natomiast nie jedynym. Poza materiałami – alternatywy mogą być ustalone także dla kanałów logistycznych. Priorytetem jest unikanie nieoptymalizowanego działania liniowego/ciągłego, które przyzwyczaja całą organizację do względnej stabilności również z przełożeniem na inne działy firmy. Tworzy atmosferę uśpienia, w którym tylko poznajemy problem i reagujemy, uważając na straty. Aby działać szybko i skutecznie, niezbędne jest również zapewnienie wysokiej jakości tzw. master- daty i stworzenie procesów jej regularnego utrzymania.
Podczas budowania własnego organizacyjnego DNA warto myśleć o krokach alternatywnych, również o tych z krótkim czasem reakcji.
Co możemy zrobić na rzecz dobrze działającego zarządzania kryzysowego?
- Ustalić skład osobowy, a także kompetencyjny zespołu zarządzania kryzysowego,
- (Przed kryzysem, kiedy jest czas w spokoju zastanowić się, co może mieć największe znaczenie. Warto przeprowadzić warsztaty symulacyjne, które odsłonią potrzeby kompetencyjne takiego zespołu).
- Stworzyć całościową „mapę ryzyka”,
- Od przerw w dostawach prądu, przez nagły brak pracowników i ciągłości dostaw, kończąc na awariach, które mogą dotknąć naszą firmę).
- Sporządzić i stale weryfikować, rozwijać Business Continuity Plan,
- (Odpowiedź na każde wykryte ryzyko)
- Przygotować odpowiednie regulaminy i możliwości technologiczne pracy zdalnej, a także listy stanowisk, której będą one dotyczyły.
- Warto pomyśleć też o automatyzacji planowania łańcucha dostaw
