Vietän tänä vuonna 20-vuotistaiteilijajuhlaani ERP-hankkeiden parissa eri rooleissa sekä toiminnallisena konsulttina, hankepäällikkönä ja -johtajana, ohjausryhmän jäsenenä että hankearviointirooleissa. Tätä aikaa muistellessani kokosin muutamia ajatuksiani koskien onnistumisen edellytyksiä liiketoiminnan muutosprojekteille, joissa mahdollistajana on ERP:n uudistaminen.
1. Lähtökohtana tavoiteltavat hyödyt
Lienee selvää, että onnistuneissa projekteissa muodostetaan kirkas yleiskuva siitä, mitä hankkeelta lähdetään tavoittelemaan. Hyötyjen tunnistaminen ja artikulointi on kuitenkin tärkeää paitsi tämän kuvan kirkastamiseksi, myös siksi, että selkeästi artikuloidut hyödyt toimivat työkaluna organisaation muutokseen tarvittavassa kommunikoinnissa. Hyötyjä olisi myös hyvä tarkastella perinteistä kuvaa laajemmin: siinä missä aiemmin teknologiaprojektien hyödyt on monesti laskettu tehostamisen näkökulmasta, nykypäivänä asiaa ajatellaan arvon muodostamisen näkökulmasta. Mitä arvoa moderni ERP sekä projektin liiketoimintamuutokset tuovat esimerkiksi asiakkaalle ja työntekijöille, ja miten niiden avulla voidaan edistää yrityksen muutosta yhä vastuullisemmaksi? Ja tuoko uusi ERP hyötyä myös IT-näkökulmasta liiketoiminnan parempaan palvelemiseen esimerkiksi joustavuuden ja skaalautuvuuden muodossa?
Hyötyjen tunnistamisen lisäksi on hyvä varmistaa päivittäisessä operationaalisessa projektin hallinnoimisessa, että hyödyt myös saavutetaan. Käytännössä tämä tarkoittaa näiden hyötyjen juurruttamista projektin johtotähtinä hankkeen mittaristojen ja raportointikäytänteiden muodossa sekä tärkeänä osana organisaation muutoksen hallintaa.
2. Ison kuvan ymmärtäminen
Kokemukseni mukaan eräs yhteinen tekijä erityisesti design-vaiheessa vaikeuksissa oleville projekteille on se, että projektitiimiltä ja muilta työhön osallistuvilta henkilöiltä puuttuu iso kuva hyödyistä sekä uusien prosessien ja niiden mahdollistaman ERP:n tavoiteltavista kyvykkyyksistä. Jos tiimit syöksyvät implementointipartnerin kanssa suoraan design-työpajoihin ilman tätä ymmärrystä, helposti käy niin, että osallistujilla ei ole edes mahdollisuutta tuoda esille muuta kuin nykytilan kuvaus ja sitä kautta vaatimukset. Hieman kärjistäen: tilanne saattaa typistyä keskusteluun, jossa implementointipartneri kyselee, mitä konfigurointikenttiin laitetaan ja asiakas (ilman muiden kanssa jaettua visiota tulevaisuuden konseptista) toteaa, että tällainen raportti on aina ollut. Näiden kyvykkyyksien sekä monimutkaisten, moneen osa-alueeseen vaikuttavien konseptien miettiminen jo ennen varsinaista design-vaihetta pienentää tätä riskiä. Tällaisia erillistä etukäteismietintää vaativia alueita ovat tyypillisesti esimerkiksi autorisointien hallinta, sisäiset kontrollit, verotehokas toimintamalli, automaatiokonsepti ja datamalli.
3. Johdon tuki ja päätöksenteon mallin selvyys
ERP:n mahdollistamat liiketoiminnan transformaatiot ovat aina suuria ja usein myös syvästi liiketoiminnan prosesseja ravistavia projekteja. Tämän tulisi näkyä sekä liiketoiminnan että IT-johdon ajankäytössä, päätöksissä ja viestinnässä hyvin konkreettisesti myös kick-offin juhlapuheiden ulkopuolella. Vain siten on mahdollista varmistaa tällaisessa työssä tarvittavien parhaiden resurssien saatavuus. Ei myöskään pidä vähätellä johdon käyttäytymisen vaikutusta siihen, kuinka henkilöstö suhtautuu ja asennoituu projektiin yleisesti. Muistan, kuinka erään projektin omistaja kielsi kategorisesti sarkasmin käytön projektista puhuttaessa. Perusteluna oli, että sarkasmi on vaikea laji ja projekti on meille elintärkeä, emmekä halua ottaa riskiä, että hauskaksi tarkoitetuilla puheilla vaarantaisimme viestiä. Tällaiset linjaukset vaativat, että henkilö itse uskoo asiaan, mistä syystä edellä mainittu kohta on tärkeää myöskin tältä kantilta.
Toinen tärkeäksi osoittautunut mahdollistaja, joka on kytköksissä organisaation tukeen yleisesti, on liiketoiminnan prosessien päätöksenteon malli. Tyypillisesti ERP-projektien viivästymisen juurisyynä eivät ole teknologian implementoinnin vaikeudet vaan liiketoimintapäätösten tekeminen. Projektin ollessa käynnissä ei ole aikaa tunnistaa jokaista eri keskusteluihin ja päätöksentekoon liittyvää henkilöä, , vaan mallin pitää olla selkeä ja dokumentoitu. Hyvä apu tähän on ollut ison prosessikuvan selkeyttäminen ennen projektiin lähtöä, prosessiomistajien määritteleminen sekä prosesseja koskevan päätöksenteon mallin dokumentointi. Suurissa organisaatioissa, joissa on kohtuutonta olettaa globaalien prosessiomistajien voivan osallistua tarvittavissa määrin projektin päivittäiseen työhön, ERP-projekti vaatii myös erikseen sovitun mallin ja projektinaikaisten roolien määrittelemisen. Voidaan esimerkiksi tunnistaa ja nimetä prosessiomistajille delegaatit, joille annetaan päätöksenteon mandaatti prosessi- tai prosessialuekohtaisesti.
4. Ihmiset keskiössä ja ihmisten muutoksen johtaminen
Jotta yritys voi muuttua, ihmisten täytyy muuttua. Teknologian – jopa sen monimutkaisemmankin ERP:n – saa tyypillisesti implementoitua suhteellisen nopeasti, mutta ihmisten toiminnan muuttaminen ja erityisesti totutuista tavoista poisoppiminen vie aina aikaa. ERP:n mahdollistamassa transformaatiossa, jossa on kyse otsikon mukaisestikin syvästä liiketoiminnan muutoksesta, ei pelkästään implementoida teknologiaa, vaan muutetaan prosesseja ja koko toimintamallia. Tämä vaatii tulevaisuuden kuvaamista ja ihmisten kouluttamista sekä käyttämään uutta järjestelmää että toimimaan uuden toimintamallin mukaisesti. Vaikka muutoksenhallinnan tärkeyden ymmärtämisessä on edetty harppauksin, valitettavan usein organisaation muutoshallinta on yhä ensimmäinen projektiorganisaation osa-alue, josta aletaan karsia kustannuksia. Muutoshallinta uhkaa tällöin kutistua järjestelmän koulutusmateriaalin ja kouluttamisen työksi. Onnistuneessa organisaation muutoksen hallinnassa vähintään yhtä tärkeitä osa-alueita ovat ihmisten osallistamisen ja kommunikaation suunnittelu ja hallinta.
Hyvin läpiviedyissä hankkeissa projektijohto on ymmärtänyt ottaa huomioon myös sen tosiseikan, että ERP-projektit eivät ole nopeita sprinttejä vaan pikemminkin maratoneja, joissa matkalla alkaa väistämättä väsyttää, ja välillä myös sattuu. Projektitiimin hyvinvointisuunnitelma on onnistuneissa hankkeissa osa projektikuvausta, ja sitä seurataan samoin kuin muitakin projektin osa-alueita.
