Zwolnienia grupowe to ostateczność

Sytuacja na rynku pracy

Obecnie można zauważyć dwa trendy będące przyczyną nierównowagi rynkowej. Po pierwsze, część firm analizuje możliwość opuszczenia Polski np. w poszukiwaniu niższych kosztów energii i zatrudnienia pracowników. Po drugie, po pandemii i pełnoskalowej agresji Rosji na Ukrainę widać tendencję do skracania łańcuchów dostaw i lokowania inwestycji w miejscach postrzeganych przez biznes jako bezpieczniejsze. Choć również w tym czasie wiele firm prowadzi aktywne rekrutacje, próbując zapełnić wolne wakaty. 

Równocześnie zainteresowanie mediów rynkiem pracy w danym regionie powoduje chęć pozyskania informacji na temat zwolnień grupowych z lokalnych urzędów pracy. Tymczasem zgłaszany przez pracodawców zamiar redukcji zatrudnienia wskazuje jej estymowany poziom, który w procesie komunikacji z pracownikami oraz w efekcie podjętych przez pracodawcę działań outplacementowych okazuje się dużo niższy po zakończeniu całego procesu reorganizacji. W rezultacie wielkość zwolnień grupowych, poza pandemicznym rokiem 2020, utrzymuje się w ostatnich latach na poziomie nieprzekraczającym ok. 30 tys. osób rocznie i ma tendencję spadkową. 

Zjawiska nie należy jednak bagatelizować. Utrata pracy jest osobiście trudnym przeżyciem dla pracowników dotkniętych zwolnieniami, ale i wyzwaniem dla pracodawców, którzy nie zawsze są odpowiednio przygotowani, często brakuje im kompetencji i doświadczenia w realizacji takiego procesu. Dodatkowo jeśli reorganizacja przeprowadzana jest w zakładzie pracy ulokowanym w mniejszej miejscowości, ma ona duży negatywny wpływ na lokalną społeczność, bowiem pracę nierzadko tracą całe rodziny.

Wyprzedzające rozwiązania

W obliczu kłopotów finansowych przedsiębiorcy często w pierwszej kolejności sięgają po zmniejszenie liczby etatów. Jednak przed podjęciem decyzji o redukcji miejsc pracy warto rozważyć alternatywne scenariusze, które nie prowadzą do całkowitej utraty doświadczonych pracowników. 

Zamiast zmniejszać liczbę etatów, można zastanowić się nad powierzeniem grupie pracowników innej pracy, np. w innej jednostce pracodawcy, zmienić warunki zatrudnienia, np. poprzez obniżkę wysokości płac (odbierając lub zmniejszając premię lub dodatki) albo przez obniżenie wymiaru czasu pracy. 

Pomocne w poradzeniu sobie z przejściowymi trudnościami pracodawcy może być także wprowadzanie dłuższych okresów rozliczeniowych. Pozwala to pracodawcy na większą elastyczność przy ustalaniu rozkładu czasu pracy zatrudnionych osób, a w szczególności na dostosowanie obecności pracowników do potrzeb zakładu pracy w danym okresie. Powinno to pomóc również zmniejszyć liczbę nadgodzin, które pracodawca jest zobowiązany rozliczyć. 

W przypadku przestojów i mniejszego zapotrzebowania na pracę warto także zachęcić pracowników do wykorzystania zaległych urlopów. Dodatkowo można rozważyć programy przekwalifikowania do pracy w innej jednostce organizacyjnej (zakładzie) wewnątrz organizacji, co może oznaczać szkolenie pracowników do wykonywania nowych zadań lub umożliwienie im podjęcia innych potrzebnych w firmie funkcji.

Redukcje w zgodzie z prawem 

Jeżeli zwolnienia – w szczególności grupowe – okażą się konieczne, pracodawca musi zadbać o to, aby proces przeprowadzić w sposób zgodny z prawem, odpowiedzialny i etyczny, z pełną świadomością skutków zarówno dla pracowników, całej organizacji, jak i dla lokalnej społeczności. 

Proces wymaga od pracodawcy przeanalizowania, czy zaplanowana reorganizacja będzie się kwalifikowała jako zwolnienia grupowe. Aby zweryfikować, czy przekroczone zostaną progi ustawowe, trzeba m.in. sprawdzić, ilu pracowników zatrudnia pracodawca (czy więcej niż 20), czy przyczyny zwolnień leżą po stronie zakładu pracy (np. likwidacja zakładu pracy, bankructwo firmy), w jakim okresie będą realizowane redukcje zatrudnienia, a także ilu w sumie pracowników zostanie zwolnionych. 

Z uwagi na sformalizowanie procesu reorganizacji zatrudnienia niezbędne będzie opracowanie szczegółowego harmonogramu planowanych działań, który w oparciu o konkretne okoliczności sprawy może obejmować: 

• zawiadomienie związków zawodowych lub – w razie, gdy ich nie ma – przedstawicieli pracowników o przyczynach zwolnień i proponowanym sposobie ich przeprowadzenia,
• zawiadomienie powiatowego urzędu pracy o zamiarze zwolnień grupowych,
• przeprowadzenie konsultacji z zakładowymi organizacjami związkowymi (lub przedstawicielami pracowników),
• zawarcie ze związkami zawodowymi porozumienia lub ustalenie przez pracodawcę w regulaminie zasad postępowania wobec pracowników, których obejmą zwolnienia grupowe,
• zawiadomienie powiatowego urzędu pracy o porozumieniu lub regulaminie określającym sposób przeprowadzania zwolnień grupowych.

Dodatkowo pracodawca w ramach planowania reorganizacji będzie musiał odpowiedzieć na szereg zagadnień praktycznych odnośnie m.in. tego: 

• czy reorganizacja będzie dotyczyła całych działów, czy poszczególnych stanowisk,
• jakie kryteria doboru zastosować przy wyborze pracowników, którzy zostaną wytypowani do zwolnienia (kryteria muszą być obiektywne – np. kwalifikacje i umiejętności, staż, dyspozycyjność),
• czy dane osoby nie są objęte szczególną ochroną (np. pracownicy w wieku przedemerytalnym, kobiety w ciąży, członkowie zarządu związku zawodowego).

Niezbędne będzie ustalenie również wysokości odpraw przysługujących pracownikom zgodnie z ustawą w zależności od stażu pracy.

Niezbędna komunikacja

Oprócz kwestii formalno-prawnych ogromne znaczenie w realizacji procesu zwolnień grupowych ma jasna i uczciwa komunikacja na temat planowanych zmian skierowana do różnych interesariuszy. To jeden z najważniejszych elementów procesu zwolnień grupowych. 

Zanim rozpocznie się proces redukcji zatrudnienia, ważne jest, aby zarządzający wyjaśnili powody podejmowanej decyzji. Pracownicy zasługują na wyjaśnienie, dlaczego dochodzi do zwolnień i jakie będą skutki tych zmian. 

Kluczowe zadania w zakresie komunikacji to:

• przygotowanie strategii komunikacji, uwzględniającej wymogi prawa pracy i ochronę danych osobowych,
• przygotowanie harmonogramu i sposobów komunikacji (sformułowanie jasnych i zrozumiałych dla pracowników informacji, określenie odpowiednich etapów, ustalenie miejsca spotkań, metody dostępu do materiałów informacyjnych),
• analiza grup docelowych (pracownicy, ale także instytucje, np. PIP, związki zawodowe, media, kontrahenci/dostawcy/odbiorcy) oraz środków komunikowania – częstą praktyką jest wprowadzenie internetowego anonimowego formularza kontaktowego dla pracowników.

Niezwykle istotne jest przygotowanie menedżerów do procesu zwolnień grupowych, np. poprzez zaprojektowanie dla nich sesji pytań i odpowiedzi, specjalistyczne szkolenia z prowadzenia spotkań komunikacyjnych, szkolenia z zarządzania stresem i konfliktami.