CFOers rolle i vellykkede transformasjoner: Seks nøkkeltiltak

Transformasjon i usikre tider er et viktig fokusområde. Sannsynligheten for suksess er høyere dersom CFOer fokuserer på seks faktorer.

Oppsummert

• CFOer har en sentral rolle i transformasjon av organisasjoner for å oppnå langsiktig konkurranseevne i økonomisk urolige tider. Nesten halvparten av de CFOene som deltok i undersøkelsen[1] mener at organisasjonen innehar svakheter når det gjelder evnen til å gjennomføre en vellykket transformasjon.
• Ved bevisst å gi sine medarbeidere mer handlingsrom kan CFOer mer enn doble sjansene for å lykkes med transformasjoner.

CFOer har av erfaring lært at vellykkede transformasjoner verken er enkle eller uunngåelige. Minst tre fjerdedeler av CFOene som deltok i et nylig forskningssamarbeid mellom EY og University of Oxford's Saïd Business School1, sier at de har opplevd minst én mindre vellykket transformasjon de siste fem årene. Likevel forstår mange CFOer fortsatt ikke at støtte fra medarbeidere er en avgjørende faktor for å lykkes med transformasjonsprogrammer.

I denne artikkelen analyserer vi CFOens rolle i transformasjon basert på den nevnte undersøkelsen. Undersøkelsen indikerte at nesten halvparten av CFOene som deltok mener at organisasjonen deres ikke har de nødvendige egenskapene for å lykkes med transformasjon.

Forskningen antyder også at den emosjonelle kostnaden ved en mislykket transformasjon gjør det vanskeligere å lykkes med påfølgende transformasjonsforsøk. Det virker som at fiasko avler mer fiasko.

Videre viste undersøkelsen at nesten halvparten av medarbeiderne i økonomifunksjonen mener at "transformasjon" kun er et annet ord for kostnadsreduksjon og reduksjon av arbeidsstyrken. Denne oppfatningen blir forsterket i perioder med økonomisk usikkerhet. Likevel gir ikke mange CFOer tilstrekkelig støtte for å håndtere det psykologiske og emosjonelle presset som et transformasjonsprogram kan medføre.

At vellykkede transformasjonsledere er bedre til å håndtere stress og press på arbeidsstyrken, er et annet funn fra forskningen. Ved å mestre seks sentrale faktorer øker de sannsynligheten for en vellykket transformasjon med en faktor på 2,6 - fra kun 28% sjanse for suksess til 73%.

Seks sentrale faktorer for å lykkes med transformasjon:

1. Inspirasjon: skap en visjon som appellerer til alle og som gir et overbevisende rasjonale

Ledere i økonomifunksjonen kan undervurdere viktigheten og symbolikken en visjon kan ha når det gjelder å synliggjøre formålet. Ofte blir tiden og pengene organisasjoner bruker på å skape en kollektiv visjon bortkastet. Nesten halvparten av medarbeiderne i økonomifunksjonen som har opplevd en mislykket transformasjon, sier at de ikke forsto ledelsens visjon.

CFOer setter ikke alltid av tilstrekkelig med tid på skape et felles formål for å inspirere teamene. Noen ganger trenger CFOer hjelp til å utfordre sine personlige fordommer og forstå hva som motiverer andre. I fravær av en personlig tilknytning trekker enkeltpersoner ofte negative konklusjoner om intensjonene bak transformasjonen, noe som resulterer i motvilje til å engasjere seg i - og noen ganger aktiv motstand mot – transformasjonen.

CFOer må alltid fokusere på den menneskelige delen av transformasjonen. Det er avgjørende for ledere å ha en klar forståelse av hva som skal skje, samt konsekvensene for enkeltpersoner og grupper. CFOer tenker typisk i form av programmilepæler og organisatoriske mål, ikke individuelle reiser eller personlige milepæler. CFOer må investere i en historiefortelling som tar hensyn til individuelle reiser for å hjelpe medarbeiderne med å ta ansvar for sine roller og redusere mulig frykt som kan oppstå når de føler at de mister kontrollen.

Viktige tiltak for CFOer:

• Skape en visjon som enkeltpersoner kan relatere seg til, som de er villige til å gjøre en ekstra innsats for, og som besvarer det grunnleggende spørsmålet "hvorfor?".
• Tre ut av komfortsonen for å proaktivt engasjere teamene i åpne, toveis diskusjoner om transformasjonsvisjonen og hvordan den påvirker dem. Å opprette en emosjonell forbindelse og fortelle personlige historier som andre kan relatere seg til, er to kritiske egenskaper som vil styrke troen på visjonen.
• Kontinuerlig referere til og teste visjonen gjennom hele transformasjonsreisen.

2. Ledelse: utvikle en empatisk og autentisk lederstil for å bygge oppslutning rundt visjonen

For at en transformasjon skal være suksessfull, kreves det at ledere viser besluttsomhet, mot og empati. Spesielt når det gjelder arbeidsstyrkens forventninger og prioriteringer. Et klart og tydelig formål er nødvendig for å skape fremdrift, men CFOer må også vise empati og etablere direkte sammenhenger mellom visjonen for transformasjonen, og de positive resultatene for organisasjonen og arbeidsstyrken som helhet. Dette er ikke alltid enkelt for erfarne ledere som har vokst opp med å mestre et teknisk fagområde og er trent til å utstråle selvtillit og troverdighet når de presenterer planer og resultater for interessenter. Å kommunisere hvordan en transformasjon vil påvirke teamet, krever en helt annen tilnærming.

Undersøkelsen viser at ledere i økonomifunksjonen må reflektere over sine lederegenskaper. To tredjedeler av arbeidsstyrken i økonomifunksjonen var ikke enige i at ledelsen forsto arbeidsstyrkens behov. Tilsvarende var medarbeidere i økonomifunksjonen mindre positive til lederes evne til å demonstrere effektiv og inkluderende ledelse enn det ledere selv var. Kun en tredjedel (33 %) av medarbeiderne i økonomifunksjonen var enige i at ledere tok rettidige og tøffe beslutninger under press, sammenlignet med nesten halvparten (47 %) av lederne selv.

Viktige tiltak for CFOer:

• Demonstrere inkluderende ledelse og evnen til å påvirke og samordne ulike interessenter.
• Lytte etter støy, forutse kynisme og effektivt lede seg selv og teamene sine gjennom følelsesmessig turbulens.

3. Omsorg: bevisst skape et støttende miljø for team som føler at jobbene deres er truet

Suksessfulle transformasjoner involverer mennesker i transformasjonsreisen og skaper engasjement og forpliktelse underveis. Lederskap er viktig, men en deltakende transformasjonskultur der alle er engasjert i reisen er enda viktigere. Likevel viser vår undersøkelse at mens 46 % av ledere sa at de aksepterte ideer fra sine team, følte kun 31 % av medarbeiderne at lederne lyttet til dem.

CFOer må jobbe hardt for å skape psykologisk trygghet og støtte for medarbeidere gjennom det som for mange vil være en følelsesmessig reise. Dette kan gjøres gjennom aktiv lytting, å vise empati, og gjennom konstruktiv problemløsning. Mennesker ønsker å føle at de er en del av noe større enn dem selv, og de må føle trygghet nok til å uttrykke sine meninger. For å oppnå dette er det viktig for CFOer å aktivt vise at de lytter og responderer på tilbakemeldinger. Noen ganger kan dette være så enkelt som å anerkjenne presset som teamene står overfor og mengden arbeid de blir bedt om å gjøre, både knyttet til transformasjonen og som en del av deres daglige gjøremål.

Det kan også være et avvik mellom endringseffekten sett fra CFO og ledergruppens perspektiv, kontra virkningen på mellomledere og teamene som jobber under dem. Her er ærlighet i kommunikasjon essensielt. Teamet vil føle seg mer støttet jo mer transparente CFOer og ledere kan være om endringene og hva de betyr, forventningene til mellomledelsens rolle, og den relative balansen mellom mulighetene og risikoene.

Viktige tiltak for CFOer:

• Bygg tillit på tvers av ledergruppen og arbeidsstyrken ved å engasjere dem i workshops for å fange opp ideer, teste tenkemåter og bli enige om prioriteringer.
• Vurder teamenes tilstand gjennom menneskelige påvirkere (ofte innen mellomledernivåene) og digitale verktøy som kan gi anonyme og trygge områder for å fange opp ufiltrerte tilbakemeldinger om ansattes tanker og bekymringer.
• Vær åpen for nye ideer og bekymringer fra alle nivåer i teamet, og reager aktivt og synlig. Vis at du har hørt hva teamet sier, enten ved å gjøre endringer eller forklare hvorfor ting må forbli som de er.
• Sett realistiske forventninger ved å være ærlig om den kommende reisen og tydelig uttrykke både mulighetene og utfordringene transformasjonen kan medføre.

4. Gi fullmakt: deleger beslutningsmyndighet og fokuser bevisst på å bygge en kultur for trygg eksperimentering

Transformasjonsreiser er ikke lineære og kan bli forstyrret av hendelser underveis. I undersøkelsen kom det frem av vellykkede transformasjoner at det å ta et skritt tilbake eller endre kurs ikke nødvendigvis var en dårlig ting. For å forberede teamene på slike endringer bør ledere fra begynnelsen av sette forventninger om at endringer i planene er mulig, samt kommunisere endringene så åpent og tidlig som mulig.

Tradisjonelt sett utfører økonomifunksjoner arbeid som krever presisjon og følger jevnlige månedlige, kvartalsvise og årlige tidsplaner. Dette skaper en kultur uten overraskelser og kan begrense noen av evnene og adferden som driver innovasjon. I vår forskning var økonomifunksjonens medarbeidere mer tilbøyelige til å tro at mislykket eksperimentering ville påvirke karrieren deres negativt (70 % av medarbeidere i økonomi versus 62 % av ansatte i alle funksjoner). Dette skillet ble også gjenspeilet i holdningen til ledere når det gjelder viljen til å finansiere innovasjon og nye ideer (33% av økonomiledere vs. 41% av alle ledere).

CFOer må oppmuntre til kreativitet og innovasjon, slik at organisasjonene deres er tilpasningsdyktige for endring og læring. De må skape et trygt miljø og kommunisere at det er greit å eksperimentere, feile og lære uten negativ innvirkning på karrieren. Samtidig er det viktig å sette klare begrensninger for omfanget av eksperimentering og etablere realistiske forventninger om at eksperimentering og innovasjon ikke er ubegrenset. Å omfavne denne typen disiplinert frihet kan skape rom for nye perspektiver og gi betydelig innsikt ved å tillate kontrollerte feil.

Viktige tiltak for CFOer:

• Etablere klare roller og ansvarsområder og delegere beslutningsmyndighet nedover fra økonomiledelsen. Være tydelig på hvor teamene har frihet til å ta beslutninger og hvor de ikke har det.
• Fremme en kultur for trygg eksperimentering og skape en mentalitet for å fange opp og realisere muligheter som en mentalitet basert på «ingen overraskelser» kan gjøre at man går glipp av.
• Sørge for at teamene forstår sitt handlingsrom samtidig som de oppfyller de overordnede prestasjonsmålene.
• Legg bort trangen til perfeksjon rundt problemløsning og gi teamene tilstrekkelig autonomi til å gjøre jobben sin og til å ikke alltid lykkes på første forsøk.

5. Bygg: vis tidlig hvordan teknologi vil kunne bidra til med å oppnå visjonen

Å kombinere teknologi med riktige ferdigheter er avgjørende for å gjøre transformasjonen til virkelighet. Derfor er det ikke overraskende at innovativ teknologi ofte har høyt fokus i økonomiledelsens transformasjonsreise. Faktisk mente 38% av CFOene at jakten på teknologi og digital innovasjon er en viktig motivator for å starte transformasjoner. Likevel mente bare to av fem ledere i økonomifunksjonen (43%), inkludert CFOer, at teknologi er en av de tre største utfordringene for å oppnå vellykkede transformasjoner.

Overraskende nok implementerer mange transformasjonsprogrammer i dag teknologiske endringer med en holdning om at arbeidstakere bare forventes å delta på opplæring, deretter tilpasse seg og ta i bruk endringene. Ofte blir sluttbrukeren lite hensyntatt i designfasen, og det blir sjelden vurdert hvordan de kan involveres på en måte som hjelper dem med å forstå endringene og gi produktive tilbakemeldinger for videre produktforbedringer.

Å ha et "utenfra-inn" perspektiv på teknologidesign kan bidra til å forhindre overdreven gruppetenking blant prosjektteamet, der kreative møter fører til altfor komplekse krav. Å engasjere brukerne tidligere kan føre til enklere prosesser der essensielle data blir fanget opp for å forbedre kunde-, leverandør- og ansattopplevelser, i stedet for å designe et system som er unødvendig komplekst for å håndtere all mulig data.

Ledere i økonomifunksjonen vil også dra nytte av en produktbasert tilnærming til teknologidesign der brukerne kan teste og gi tilbakemeldinger i ulike stadier av utviklingen. Dette vil forbedre ansattes engasjement ved å la dem påvirke designet. Det kan også øke suksessen til teknologiimplementeringen, da ansatte har hatt muligheten til å eksperimentere, lære og beherske teknologien underveis.

Viktige tiltak for CFOer:

• Bygg teknologiløsninger med brukeren i tankene. Vurder hvordan teknologien vil forbedre forretningsresultater samt kunde- og ansattes tilfredshet.
• Prioriter fremgang fremfor perfeksjon. Implementer teknologien for å gjøre transformasjonen virkelig og på et tidlig stadie bevise verdien av de nye teknologibaserte tilnærmingene.
• Identifiser kritiske ferdigheter og kompetanse. Gjennom en kombinasjon av ansettelser, kompetanseutvikling, samarbeid og outsourcing - dyrk det riktige digitale tankesettet og kompetansen for å realisere potensialet i teknologien.
• Gi teamene tid til å bli kjent med teknologien og eksperimentere med den under design- og byggefasene for å forme konfigurasjonen og levere bedre resultater.

6. Samarbeid: design for samarbeid og skap nye arbeidsmåter sammen

Selv om nesten halvparten (48 %) av ledere i økonomifunksjonen mener at prosessene var designet for å sikre godt samarbeid på tvers av virksomheten under transformasjonen, var det kun 31 % av de ansatte i økonomiavdelingen som var enige i dette. Denne forskjellen er også betydelig sammenlignet med andre avdelinger. Dette understreker utfordringen om at medarbeidere ikke opplever at lederne søker eller verdsetter bidragene deres under transformasjonen. For å øke sjansene for suksess, indikerer undersøkelsen at det er avgjørende å bevisst skape rom for nye arbeidsmåter. CFOer må bryte ned silobaserte og hierarkiske arbeidsmåter og ta i bruk en tverrfaglig tilnærming som bringer inn nye perspektiver og gjør det mulig for alle involverte å forestille seg prosessendringer, eierskap og mandater.

Viktige tiltak for CFOer:

• Bryt ned siloer og frem en kultur for samarbeid og kreativitet. Muliggjør og incentiviser ledere og deres team til å være nysgjerrige og samarbeide med sine kolleger. Team er mer tilbøyelige til å drive samarbeid gjennom prosesser når incentiver og kultur er på plass.
  
• Skap nye arbeidsmåter sammen som gir teamet muligheten til å redesigne og omdefinere sitt eget arbeid, både når det gjelder hvilket arbeid og atferd som bør endres, og hvordan arbeidet utføres. Vurder mangfold innen teamene, for eksempel sette en designer og utvikler sammen med en forretningsperson som observatør.
• Oppmuntre team til å forestille seg en fremtid der deres roller vil forbedres, spesielt hvis de kan overvinne eksisterende begrensninger.
• Identifiser påvirkere i organisasjonen din og bruk dem proaktivt for å innhente kontinuerlig tilbakemelding for å fastslå hvor godt de nye arbeidsmåtene er implementert, og be om deres innspill om eventuelle endringer som kan være nødvendige.
• Design prosesser rundt data med hensikt å fange den opp riktig med én gang, for å minimere datarelaterte interaksjoner på tvers av prosesser. Vær mer kreativ i bruken av informasjon for å bedre interaksjoner og resultater.

Suksess i transformasjon kommer av at man setter menneskene i sentrum

CFOer har privilegiet av å ha en helhetlig oversikt over organisasjonen. De er godt posisjonert til å sette tonen for utvikling av ledende praksis for hver av de seks virkemidlene for transformasjon.

Dagens CFOer må bevisst investere i å styrke sine ansatte og engasjementet de har for transformasjonsmålene for å maksimere sannsynligheten for suksess. Dette inkluderer å skape en visjon de kan tro på og å lede med en "vi"- og ikke "meg"- tilnærming. De fokuserer på medarbeiderne sine ved å tilby riktig nivå av emosjonell støtte for å opprettholde engasjementet, samt å gi individene og teamene kompetanseheving slik at de kan finne nye arbeidsmåter og dyrke nye ideer. I tillegg bygger de tillit til deres evne til å lykkes ved hjelp av digitale verktøy og teknologi som fjerner mye av det rutinemessige tankesettet som kan hindre økonomiavdelingen i å skape verdi for virksomheten.