COO et Directeur des Opérations, définissez-vous votre transformation ou êtes-vous définis par elle ?

Utiliser cette position pour construire plus activement la vision stratégique

Les forces perturbatrices, toutes accélérées dans un monde post-pandémique, ont placé les COO à l'intersection de fonctions essentielles à la définition de la stratégie, notamment par leur proximité croissante des clients : la technologie leur donnant des informations très concrètes sur les souhaits et les comportements des clients.

1. Valoriser les données. Dans la plupart des secteurs d'activité, la majorité des données clients sont générées dans le champ d’actions du COO : production, satisfaction des clients, performance des produits, etc. Travailler avec le DSI, le CTO et l'équipe technologique donne au directeur des opérations une perspective approfondie de l'entreprise, basée sur les données.
2. Contrôler le cœur opérationnel de l'organisation. En supervisant la fabrication flexible et les systèmes agiles, les COO sont aux commandes pour fournir une réponse stratégique aux mouvements des concurrents ou aux changements du marché.
3. Comprendre et anticiper les risques. Les COO sont responsables d'une grande partie des activités domestiques et transfrontalières de l'entreprise, y compris des chaînes d'approvisionnement entrantes et des exportations. Leurs opérations sont fortement exposées aux risques géopolitiques, aux barrières commerciales et aux règles de souveraineté - ce qui fait des directeurs des opérations un contributeur précieux à la planification stratégique, pierre angulaire de toute stratégie de croissance durable.

Utiliser les opérations numériques pour être proactif et agile, et non pas seulement réactif

L'agilité opérationnelle - changement de séries de production, co-conception de produits, systèmes configurables - peut parfois ressembler au discours aride des ingénieurs. Mais cette flexibilité est la nouvelle base de l'avantage concurrentiel de l'entreprise agile.

La conception traditionnelle nécessite des semaines, voire des mois pour répondre à la demande d’un client. Les détaillants doivent prévoir quatre trimestres à l'avance pour créer de nouvelles lignes de produits. Les sociétés de services financiers prennent des années pour installer et proposer de nouveaux produits de consommation. Ces types de délais et d'exigences en matière de capital maintiennent les COO traditionnels dans un rôle réactif de réponse aux forces externes, en suivant le rythme plutôt qu'en le fixant.

Mais l'excellence opérationnelle peut être utilisée de manière proactive comme une arme concurrentielle. En effet, grâce à une mentalité et à des méthodologies agiles, les directeurs opérationnels peuvent faire en sorte que leur entreprise soit la première sur le marché, avec des produits moins chers qui répondent aux besoins spécifiques du client. Il ne s'agit pas seulement d'un changement dans les opérations - cela transforme aussi le directeur des opérations en un créateur de marché stratégique. Voici trois types d’actions pour les directeurs opérationnels :

• Mettre en place une boucle de dialogue direct avec les clients - utiliser les nouveaux points de contact numériques pour prendre le "pouls" des clients en temps réel et réagir rapidement.
• Mobiliser les opérations et la fabrication numériques pour définir une réponse rapide - des commandes accélérées à la production personnalisée.
• Adopter une démarche volontariste dans la gestion des imprévus - par exemple en utilisant la robotique et l'automatisation pour s'adapter aux marchés perturbés et volatiles.

Développer des effectifs et un modèle opérationnel résilients

À l'heure des changements induits par la technologie, on oublie parfois que le véritable facteur de réussite d'une transformation réside dans les collaborateurs.

Les défis du directeur des opérations en matière de ressources humaines sont de deux ordres : le premier concerne les structures organisationnelles existantes - souvent à plusieurs niveaux et cloisonnées - qui sont conçues pour soutenir les activités traditionnelles, mais qui ne sont en phase avec les nouvelles.

Le deuxième défi est la main-d'œuvre elle-même. Dans de nombreuses entreprises en transformation, les collaborateurs peuvent craindre d'être déplacés, résister au changement et ne pas avoir l'expertise et la formation nécessaires pour les nouveaux défis. Les directeurs des opérations peuvent réagir de trois manières :

• Redéfinir les besoins en talent – faire un état des lieux des besoins futurs en termes d’effectif et de compétences nécessaires pour soutenir le développement de l’entreprise. Ensuite, procéder à une évaluation complète des niveaux de compétences actuels pour créer une "analyse des écarts en matière de compétences". Il s’agit de la feuille de route des COO pour le changement et la clé d'une collaboration réussie avec les équipes RH et de gestion des talents.
• Motiver les collaborateurs avec une vision de l'avenir axée sur une raison d’être - en effet les employés les plus précieux d'aujourd'hui ne travaillent pas seulement pour un salaire. Ils sont motivés par les opportunités de carrière, la responsabilité personnelle et les valeurs à long terme d'équité et de durabilité. Ces objectifs doivent être démontrés dans le cadre de la transformation.
• Préparer les collaborateurs pour l'avenir - à mesure que la technologie s'intègre dans les opérations, le COO est confronté à un double défi humain. Tout d'abord, il doit rivaliser avec ses collègues DSI et des autres fonctions pour obtenir certains des talents les plus rares sur le marché. Ensuite, cette main-d'œuvre doit être hautement qualifiée dans les secteurs traditionnels - par exemple la conception d'une voiture autonome exige à la fois des compétences numériques et une expérience approfondie de la conception automobile.