Fakty i mity o pracy zdalnej

Mija pół roku odkąd pierwsi pracodawcy w reakcji na pandemię przeszli w tryb pracy całkowicie zdalnej. Od tego czasu, firmy wzbogaciły się o cenne doświadczenia, a praca zdalna uległa szybkiej popularyzacji. Pozwala to sądzić, że praca zdalna zostanie z nami na dłużej. Warto jednak pamiętać, że z pracą zdalną wiążą się ryzyka a jej wdrożenie w firmie na dłuższy okres powinno być przemyślane. Niżej odnosimy się do sygnałów, które płyną z prasy i z rynku, a także podpowiadamy korzystne dla pracodawców rozwiązania.

Mit #1

Nie warto wprowadzać w firmie regulaminu pracy zdalnej, póki czekamy na nowelizację Kodeksu Pracy

Wprost przeciwnie. Wewnętrzne uregulowanie pracy zdalnej jest szczególnie istotne właśnie dlatego, że prawo nie zabezpiecza w pełni interesu pracodawcy. Aktualnie, praca zdalna jest uregulowana w tzw. specustawie, która obowiązuje tymczasowo. Warto jednak zaznaczyć, że nie obejmuje ona wszystkich istotnych kwestii, jak choćby BHP. Aktualnie, specustawa ma obowiązywać do trzech miesięcy po ustaniu stanu epidemii. Czy do tego czasu praca zdalna zostanie uregulowana w Kodeksie Pracy? Mimo optymistycznych zapowiedzi  - w mediach spekulowano jeszcze niedawno na temat wrześniowego terminu nowelizacji – nie ma co do tego pewności.

Inną kwestią jest zakres powyższych aktów prawnych. Obowiązująca aktualnie specustawa nie reguluje wszystkich istotnych dla pracodawcy obszarów związanych z pracą zdalną, jak choćby BHP. Natomiast wdrażając regulamin, pracodawca może uregulować szerszą gamę aspektów. Na przykład bezpieczeństwo informacji czy obowiązki pracownika w kontekście świadczenia pracy zdalnej z zagranicy.

Reasumując – pracę zdalną nie tylko warto, ale wprost należy wewnętrznie uregulować, aby zabezpieczyć interes pracodawcy na wypadek roszczeń pracowników i kontrahentów, a także z perspektywy ewentualnych konsekwencji podatkowych. 

Mit #2

Praca zdalna jest bardziej efektywna niż praca z biura

Praca zdalna może być bardziej efektywna i udowadnia to szereg badań – choć nie wszystkie. Badania te skupiają się często na perspektywie pracownika i jego indywidualnej efektywności. Perspektywa pracodawcy jest jednak szersza. Efektywność działania firmy to także efektywność pracy zespołów i funkcjonowania procesów. Nie wszyscy managerowie uważają pracę zdalną za efektywną. Wyzwania dotyczą choćby pracy zespołowej, projektowej, zdalnego prowadzenia sesji wypracowujących kreatywne rozwiązania. Nie wspominając o tym, że część firm nadal nie wdrożyła rozwiązań typu paperless, elektronicznego podpisu czy obiegu dokumentów, albo nie dostosowała procedur do tych rozwiązań. Zapewnienie efektywności takiej pracy wymaga wdrożenia dodatkowych rozwiązań.

Coraz częściej słychać też o wątpliwościach co do rzeczywistego zaangażowania pracowników zdalnych. Niektórzy kierownicy wypracowują co prawda praktyki organizowania i monitorowania zdalnej pracy skuteczne dla ich obszaru biznesowego, innym przychodzi to z większą trudnością. Powstaje tym samym potrzeba wsparcia kadry menedżerskiej na poziomie całej organizacji. Innym rozwiązaniem są narzędzia do monitorowania pracy zdalnej.

Nie są one jednak na razie powszechne. Stąd pojawiają się głosy managerów, a także wyższej kadry zarządzającej i właścicieli, że woleliby w tradycyjny sposób nadzorować pracę zespołów w biurze.

Reasumując – praca zdalna może być efektywna, ale wymaga to wdrożenia rozwiązań ludzkich, procesowych i technologicznych dostosowanych do firmy i poszczególnych obszarów biznesowych.

Mit #3

Pracownicy chcą pracować w pełni zdalnie

Część pracowników rzeczywiście wyraża taką wolę. Sam czas dojazdu, zajmujący w dużych miastach nawet ponad godzinę, skutecznie zniechęca do powrotu do biura. Pracownicy zwracają też uwagę na wyższą elastyczność pracy z domu. Jednocześnie, wielu pracowników zgłasza wyzwania związane z pracą zdalną: złe warunki lokalowe, słabe połączenie z siecią firmową czy brak kontaktów społecznych. W praktyce, część pracowników preferuje formułę hybrydową, w której praca z domu jest łączona z pracą z biura. Niektórzy wskazują, że trudniej im organizować pracę bez osobistego kontaktu z zespołem.

Firmom przychodzą z pomocą benchmarki, zarówno zewnętrzne, jak i wyniki wewnętrznych badań opinii. Planując takie badania warto uwzględnić, jak pracownicy poszczególnych działów odnoszą się do pracy zdalnej w dłuższej perspektywie i jak ich opinia zmienia się w czasie. Otrzymane w badaniu informacje ilościowe odpowiadają na istotne pytania, jednocześnie rodząc nowe. Dlatego pogłębia się je jakościowo: warsztaty czy wywiady grupowe pozwalają w pełni zrozumieć perspektywę osób realizujących poszczególne procesy i wypracować rozwiązania korzystne zarówno z perspektywy pracownika, jak i firmy. Takie podejście zabezpiecza z jednej strony komfort pracy i motywację, z drugiej interes firmy, efektywność biznesową oraz wizerunek pracodawcy.

Reasumując – warto badać opinię pracowników, włączyć ich w wypracowanie najlepszych praktyk na poziomie działów i całej firmy oraz włączać ich w wypracowywanie rozwiązań.

Mit #4

Pracę zdalną można świadczyć z dowolnego miejsca na ziemi

W ujęciu technicznym – niemal z każdego. Panuje wyobrażenie, że do pracy zdalnej wystarczy podstawowy sprzęt i sprawne łącze. Nic więc dziwnego, że egzotyczne państwa, których PKB opiera się głównie na turystyce, postawiły na marketing skierowany właśnie do pracowników zdalnych.

Jednak dla pracodawcy, praca świadczona zdalnie spoza terytorium Polski może się wiązać z doniosłymi ryzykami. Należą do nich choćby powstanie obowiązku podatkowego zagranicą, a jeśli dojdzie do wypadku przy pracy lub wycieku danych osobowych – także trudności interpretacyjne co do tego, którego kraju przepisy należy zastosować. Sam pracownik może nie zdawać sobie sprawy z tego, że ubezpieczenie turystyczne nie będzie respektowane w sytuacji świadczenia pracy w miejscu wyjazdu.

Aby uniknąć ryzyk, pracodawca powinien mieć nadzór nad sytuacją ewentualnego świadczenia pracy zdalnej z zagranicy. Istotna jest znajomość przepisów, zakomunikowanie pracownikom skutków pracy spoza terytorium RP, i wprowadzenie adekwatnych zabezpieczeń. W praktyce, każdy przypadek wymaga indywidualnej analizy, choćby z uwagi na znaczne zróżnicowanie przepisów między krajami.

Reasumując – świadczenie pracy zdalnej z zagranicy może rodzić szereg ryzyk zarówno dla pracodawcy, jak i samego pracownika. Kwestie te powinny być starannie uregulowane i monitorowane na poziomie firmy.

Mit #5

Świadczenia pozapłacowe straciły na wartości

Tak i nie. Rzeczywiście, część świadczeń straciła na atrakcyjności: widmo kolejnej fali zachorowań stawia pod znakiem zapytania wartość karnetów do kina czy kart sportowych. Świadczenia te jeszcze do niedawna wzmacniały tzw. employer value proposition wspierając zdrowy styl życia. Jednocześnie wielu pracodawców podkreślało, że nie wyróżniają ich na rynku. Aktualnie pozostają one jednak w ofercie wielu pracodawców, gdyż ich odebranie mogłoby się stać negatywnym sygnałem dla pracowników. Jednocześnie trwają poszukiwania rozwiązań praktycznych z perspektywy obecnej sytuacji, świadczeń dopasowanych do dynamicznie zmieniających się warunkach życiowych i zawodowych pracowników i kandydatów.

Wiele mówi się o „nowych benefitach” w postaci ekwiwalentu za wykorzystanie w pracy środków prywatnych – prądu, Internetu czy prywatnego sprzętu. Niektóre firmy rozważają też dodatki finansowe na doposażenie domowego biura. Niemniej, rozwiązania takie, niejednokrotnie wdrażane kaskadowo na bazie wytycznych czy praktyk zagranicznej centrali, wymagają lokalnej analizy. Po pierwsze, warto wdrożyć je w taki sposób, aby wykorzystać możliwe zwolnienia podatkowe. Po drugie, zasady ich przyznawania i odpowiednia komunikacja powinny być przejrzyste dla pracowników. Po trzecie, warto zadbać o takie ich wprowadzenie, aby uniknąć przyszłych roszczeń pracowników.

Reasumując – praca zdalna wymaga przeglądu świadczeń pracowniczych. Firmy powinny być jednak ostrożne w poszukiwaniu oszczędności w ich zakresie, a wszelkie zmiany oprzeć o staranną analizę.

Mit #6

Na pracę zdalną przestawiliśmy się z dnia na dzień – i działa

Część pracodawców, którzy jeszcze pół roku temu zastanawiali się, czy warto wprowadzać możliwość pracy zdalnej lub zwiększać jej wymiar, z zadowoleniem przekonała się, że firma może funkcjonować nawet w pełni zdalnie. Nic więc dziwnego, że po pierwszych miesiącach opinie o pracy spoza biura były nader pozytywne i nierzadko pojawiały się głosy wieszczące przyszłość pracy w pełni zdalnej. W rzeczywistości, po pierwszym etapie mobilizacji, zaczynamy dostrzegać ryzyka związane z pracą z domu, potrzebę dodatkowych wspierających ją rozwiązań i przestrzeń do ulepszeń. Celem staje się aktualnie zapewnienie bezpieczeństwa i efektywności pracy zdalnej w długim okresie.

Przypadek każdej firmy jest inny – organizacje różnią się rodzajem działalności, kulturą organizacyjną, charakterem realizowanych procesów, poziomem dojrzałości kadry menedżerskiej, wewnętrznym podejściem do regulacji kwestii związanych z pracą. Różnice można by mnożyć, a ich długa lista uwidacznia jak indywidualną kwestią jest uzyskanie optymalnych rozwiązań w zakresie pracy zdalnej. Optymalnych – czyli takich, które zapewnią efektywność biznesową, motywację i zaangażowanie pracowników oraz maksymalizację wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku pracodawcy.

Kluczową rolę odgrywa dział HR, który w okresie związanym z pandemią oraz wynikającymi z niej zmianami w obszarze zarządzania ludźmi ma aktualnie rolę nie mniej strategiczną, niż przed pandemią.

Checklista Dyrektora HR:

1. Jakie są Państwa plany w zakresie długofalowego stosowania pracy zdalnej? Jakie wewnętrzne i zewnętrzne dane uwzględnili Państwo w określeniu docelowego modelu pracy zdalnej?
   
2. Jakie trudności i obszary działania Państwo zidentyfikowali, aby zapewnić jest maksymalną efektywność? W jaki sposób uregulowali Państwo pracę zdalną na poziomie firmy? Czy wdrożone regulacje w pełni zabezpieczają interes pracodawcy i chronią przed przyszłymi roszczeniami oraz karami Państwowej Inspekcji Pracy?
3. Czy firmowe regulacje i dokumentacja (w tym zapisy umów z pracownikami) są wewnętrznie spójne? Kto w firmie jest odpowiedzialny za całościowy nadzór nad tą dokumentacją?
4. W jaki sposób sprawują Państwo nadzór nad ewentualnością świadczenia pracy zdalnej z zagranicy?
5. Jakie narzędzia stosują Państwo w zakresie monitorowania i raportowania pracy zdalnej? Jak aktualnie oceniają Państwo efektywność pracowników w poszczególnych obszarach biznesowych formy?
6. Jakie potrzeby zgłaszają kierownicy? Jakie wsparcie otrzymali w zakresie efektywnego zarządzania zespołami on-line?
7. Czy Państwa kultura organizacyjna sprzyja pracy zdalnej? W jaki sposób dokonali Państwo jej pomiaru i dostosowania?
8. Czy badają Państwo opinię pracowników, pogłębiają rozumienie ich potrzeb i aktualnych wyzwań poprzez grupy fokusowe, warsztaty? 
9. Czy włączają Państwo pracowników w wypracowanie najlepszych praktyk zapewniających efektywność pracy zdalnej, np. poprzez warsztaty, crowdsourcing?
10. W jaki sposób dostosowali Państwo ofertę świadczeń pracowniczych do nowych warunków? Czy równoważy ona potencjał oszczędnościowy z budowaniem wizerunku pracodawcy?