Agile: Organizacja zwinna – jak osiągać najlepsze efekty projektów?

Z kolei 16% respondentów, którzy  zawsze pracowali zdalnie, nie założyło żadnych zmian.

Poza tym, Agile wyszedł poza zakres IT i wytwarzania oprogramowania, by z powodzeniem funkcjonować w innych obszarach organizacji.

17% w marketingu, 16% w HR, 11% w sprzedaży, a 10% w finansach. 

Prowadzenie projektów Agile – zastosowanie i korzyści

Biorąc pod uwagę szerokie możliwości zastosowania i ciągle rosnącą popularność Agile, warto przyjrzeć się realnym korzyściom wynikającym z prowadzenia zwinnej organizacji:

• Poprawa współpracy pomiędzy członkami zespołu oraz innymi zespołami

Przede wszystkim, Agile zakłada transparentność i sprawną komunikację. Stosowanie kilku prostych rozwiązań, takich jak synchronizacje: codzienne wewnątrz zespołu (Daily), w trakcie iteracji pomiędzy zespołami (Scrum of Scrums) oraz z interesariuszami (Product Review) umożliwiają nieustanny przepływ informacji pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi stronami. Dodatkowo, backlog projektu jest utrzymywany w miejscu i formie dostępnej dla uprawnionych interesariuszy, by mogli weryfikować status obecnych oraz kolejnych zadań. Powyższe podejście wzmacnia wzajemne zaufanie, pomaga monitorować zależności oraz prowadzić otwartą dyskusję nt. priorytetów czy zawartości  backlogu.

• Skrócenie cyklu wytwórczego

Praca w metodykach zwinnych odbywa się w krótkich cyklach wytwórczych, trwających od 2 do 4  tygodni. Jedną z podstawowych zasad Agile jest dostarczenie fragmentu działającego, gotowego do wdrożenia, produktu na koniec każdej ww. iteracji. Co oznacza, że prace muszą zostać podzielone na mniejsze, prostsze w zarządzaniu części, którym następnie nadaje się priorytety zgodne  z potrzebą biznesową. W efekcie, zespoły mogą skoncentrować się na najważniejszych funkcjonalnościach, nie tracąc czasu na te zbędne funkcjonalności o niewielkim (lub żadnym) znaczeniu biznesowym.  Powyższe  podejście do zakresu prac umożliwia zespołowi podejmowanie decyzji w zakresie sposobu wdrożenia poszczególnych funkcjonalności. Dzięki temu nie ma potrzeby angażowania managerów wyższego poziomu w codzienne prace, co usprawnia także proces decyzyjny, przyspiesza działania i podnosi poczucie wartości zespołu.

Dzięki nieustannej synchronizacji z użytkownikami końcowymi, zebranie opinii i dodatkowych wymagań staje się o wiele łatwiejsze. To pozwala skoncentrować się na zwiększaniu korzyści wynikających z danego rozwiązania – nadawać priorytety i zarządzać wymaganiami backlogu, zwiększając przy tym korzyści biznesowe. Powyższe umożliwia stworzenie produktu, który spełni potrzeby użytkownika lub klienta, a nie tylko zapewni zgodność z pierwotnymi wymaganiami. Takie podejście pozwala na ich znaczne ograniczenie, w przypadku gdy efekty będą miały niską użyteczność dla użytkownika końcowego.

• Szybsza reakcja na zmiany

Nieustanne zmiany priorytetów wymagań w naturalny sposób pozwalają na szybszą reakcję. Poprzez lepszą dostępność i ciągłe modyfikowanie backlogu, większa uwaga skupia się na kwestiach wynikających z perspektywy biznesowej. W konsekwencji, zespół zyskuje możliwości decyzyjne – zarówno w przypadku nagłej sytuacji na produkcji (konieczność szybkiego wdrożenia korekty), jak i zmiany w zachowaniu klienta (nowy kierunek, zapotrzebowanie na konkretny produkt). Elastyczność, przy dynamicznie zmieniających się trendach pozwala organizacjom na osiągnięcie przewagi rynkowej.  

• Sprawniejsze zarządzanie pracą

Wszystkie ww. aspekty Agile bezpośrednio wpływają na łatwiejsze zarządzanie pracą. Z jednej strony, zespół ma mniej zadań, które też są prostsze do zaplanowania. Z drugiej, dzięki transparentności, są one widoczne dla wszystkich interesariuszy, umożliwiając śledzenie ich realizacji w całym procesie wytwórczym. Bieżące synchronizacje i zarządzanie zależnościami pozwalają na zmniejszenie ryzyka niezapowiedzianych czy nieoczekiwanych zdarzeń, a także opóźnień projektowych. Krótszy time-to-market wynikający ze skróconych cyklów wytwórczych, umożliwia sprawniejsze reagowanie na zmiany oraz bardziej precyzyjne zarządzanie realizacją oczekiwań interesariuszy.

• Skalowalność operacyjna

Agile oferuje wiele narzędzi i modeli pozwalających na przeniesienie sposobu oraz zasad pracy jednego zespołu na wiele zespołów, projektów, programów lub nawet całą firmę. Dzięki temu można zminimalizować ryzyko dużej, niekontrolowanej zmiany i zastąpić ją kontrolowaną transformacją organizacji na metodyki zwinne, zespół po zespole.

Agile: jak zacząć?

1. Scrum Master i Product Owner
   Wyznaczenie Scrum Mastera (SM) i Product Ownera (PO) to najlepszy start do zmiany organizacji (lub jej części) w bardziej zwinną.
   
   Product Owner koncentruje się na zakresie i maksymalnym zwiększeniu wartości produkowanego rozwiązania. To punkt kontaktowy dla biznesu, który tłumaczy wymagania biznesowe na proste, zrozumiałe dla zespołu zadania. Wszystkie umieszczone w backlogu, muszą wcześniej uzyskać akceptację PO wraz z nadaniem odpowiedniego priorytetu. Zastosowanie takiego podejścia eliminuje liczbę niepotrzebnych kontaktów, rozmów, maili, czy spotkań oraz dodatkowych, niezaplanowanych zadań, które ingerują w priorytety i zmniejszają efektywność zespołu. Do dalszych prac są kierowane jedynie zadania, które uzyskały akceptację PO. 
   
   Scrum Master odpowiada za zespół, by zapewnić zarówno jego efektywność jak i prawidłowe wykorzystywanie kwalifikacji. Pomaga usuwać przeszkody, pracuje nad odpowiednią atmosferą wewnątrz zespołu oraz pilnuje, by poszczególni członkowie nie zostali przeciążeni ilością pracy.  Jednocześnie, współpracuje z Product Ownerem przy monitorowaniu wymagań, by nie przekraczały rzeczywistych możliwości zespołu. 
   
   Wdrożenie ról Product Ownera i Scrum Mastera umożliwia zdefiniowanie zakresu i jakości prac, które zapewnią równowagę między szybkością produkcyjną a satysfakcją z wykonywanej pracy.
   
   
2. Ceremonie Scrumowe
   
   Scrum opisuje cztery podstawowe ceremonie, które bardzo pomagają usprawnić pracę w ramach zespołu i projektu. 

Daily

Codzienne spotkania zespołu, by umożliwić właściwy przepływ informacji (w szczególności tych, dotyczących zadań wykonanych i do wykonania) a także wymienić się doświadczeniami czy najlepszymi praktykami.

Przy czym, spotkanie nie ma na celu dyskusji o wyzwaniach projektowych. Stanowi platformę do sygnalizowania przeszkód czy wyzwań, by zostały przeanalizowane, a następnie rozwiązane przez odpowiednie osoby w zespole.

Planowanie

To cykliczne, jednorazowe w każdej iteracji, spotkanie zespołu z Product Ownerem w celu:

• omówienia zaplanowanych zadań do realizacji w najbliższym czasie, z zachowaniem priorytetów oraz obecnych możliwości zespołu,
• potwierdzenia zadań i sposobu ich realizacji,
• zaplanowania zadań w sposób uwzględniający poziom ich złożoności oraz kompetencje zespołu,
• zagwarantowania, że przyjęte do realizacji zadania zostaną zrealizowane w terminie.

Ważną rolę pełni spotkanie, które przed planowaniem doprecyzuje kwestie backlogu (refinement), pozwoli przedyskutować wymagania, wyjaśnić wątpliwości, a także potwierdzić pełne zrozumienie zakresu i celów wdrażanych funkcjonalności.

Przegląd produktu (sprintu)

Umożliwia cykliczną prezentację produktu interesariuszom, a następnie przyjęcie uwag i wymianę spostrzeżeń między zespołem a biznesem. W efekcie, spotkanie stanowi źródło nowych wymagań oraz oczekiwań, które pozostaną do decyzji Product Ownera.   

Przegląd produktu zwiększa poczucie odpowiedzialności w zespole, a wśród interesariuszy zwiększa poczucie świadomości w zakresie realizacji wymagań, a także – poprzez opinie i sugestie – odzwierciedla ich realny wpływ na końcowy produkt.

Retrospektywa

Podczas wewnętrznego spotkania zespołu oceniane są powodzenia oraz błędy w trakcie realizacji każdego etapu projektu, by w efekcie wypracować najlepsze metody pracy wspierające produktywność i przynoszące satysfakcję z pracy poszczególnych członków zespołu.

3. Backlog oraz narzędzia do jego utrzymania i wizualizacji

Ostatnie, ale nie najmniej ważne narzędzie Agile to backlog, czyli zbiór zgłoszonych przez interesariuszy oczekiwań w stosunku do funkcjonalności będących przedmiotem prac w hierarchicznym podziale na:

• Epiki – wysokopoziomowe wymagania, mogące obejmować wiele wersji projektu/ produktu;
• Cechy funkcjonalności (Features) – bardziej szczegółowe wymagania, które tworzą Epikę podczas jednego wydania,
• User Stories, czyli historyjki – dokładne wymagania realizowane w ramach jednej iteracji, których zbiór stanowi cechę funkcjonalności.

Dla lepszego zobrazowania struktury backlogu, poniżej przykład:

• Epika: Sprzedaż nowego produktu
• Cecha funkcjonalności: Ofertowanie produktu w portalu
• Historyjka: Kalkukacja ceny bazowego produktu

W trakcie prac backlog powinien podlegać stałej zmianie priorytetów. Elementy o najwyższym priorytecie zostaną opisane z uwzględnieniem szczegółów. Im mniejszy priorytet, tym mniej detali danego elementu. Często zdarza się sytuacja, w której elementy o najniższym priorytecie nie są podejmowane do realizacji. W Agile, backlog jest żywym organizmem – wymagania nie są sztywne i mogą podlegać zmianom w zależności od aktualnych potrzeb. W efekcie,  warto wykorzystać istniejące na rynku narzędzia, które umożliwią utrzymywanie tego ekosystemu w prosty oraz  dostępny dla wszystkich zainteresowanych sposób.

W celu określenia priorytetów elementów backlogu, najprostszą drogą będzie wykorzystanie skali MoSCoW do opisania, a następnie ustalenia kolejności ich realizacji:

• MUST HAVE, czyli – wymaganie, którego realizacja jest niezbędna  w finalnym rozwiązaniu.

lub (ang. or)

• SHOULD HAVE, czyli pozycja o wysokim priorytecie, która w miarę możliwości powinna zostać uwzględniona.
• COULD HAVE – wymaganie postrzegane jako pożądane, lecz niekonieczne. Jego realizacja jest uzależniona od czasu i dostępnych zasobów.

or 

• WON’T HAVE  oznacza zadanie, które za zgodą interesariuszy, nie zostanie zaimplementowane w obecnym wydaniu, ale może być rozpatrzone w przyszłości.

Kolejnym krokiem na drodze usprawnień i śledzenia zadań jest sprawdzenie możliwości wykorzystania tablic kanban, które prezentują status zadań, ich liczbę w realizacji i wskazują  utrudnienia (tzw. wąskie gardła) w procesie wytwórczym.

Agile, czyli co warto wiedzieć o metodyce zwinnej?

Wdrożenie Agile dla samego faktu bycia organizacją zwinną lub zrobienie tego szybko i bez właściwego przygotowania, może przynieść więcej szkody, niż korzyści. Od czego zacząć wdrażanie Agile? W pierwszym etapie należy dokładnie przyjrzeć się organizacji, jej obecnym metodom działania oraz przeanalizować wdrożenie z perspektywy czasu oraz obszaru.

Warto wykorzystać doświadczenia ekspertów i praktyków specjalizujących się w projektach transformacyjnych Agile. Będą w stanie łatwo ocenić, w jaki sposób zwinnie dostosować narzędzia oraz reguły do indywidualnych potrzeb organizacji.