Intelligent Lean Office, czyli „nowa normalność”

Przeniesienie pracy do przestrzeni wirtualnej

Firmy, których operacje były do tej pory skoncentrowane w nowoczesnych biurach z udogodnieniami umożliwiającymi efektywną pracę grupową, zmuszone zostały nagle do przeniesienia tych obszarów działalności do sieci. Pomimo stopniowego powrotu do pracy biurowej, z pewnością wiele korporacji szerzej będzie stosowało model kolaboracji hybrydowej, łączącej współdziałanie zespołów zarówno w przestrzeni fizycznej, jak i wirtualnej.

Widać również zdecydowany wzrost trendu dążenia do optymalizacji procesów biznesowych. Firmy czerpią z metodyk ukierunkowanych na ciągłe doskonalenie, jednocześnie wykorzystując technologię i koncept cyfrowego modelu organizacji.

Większość interakcji jest obecnie prowadzona w środowisku digital. Daje to możliwość szczegółowego odwzorowania przepływów i stworzenia tzw. „cyfrowego bliźniaka” (z ang. Digital Twin) organizacji. Taki model może zostać poddany szczegółowej analizie koncentrującej się na znalezieniu tych obszarów w łańcuchu wartości, w których dochodzi do marnotrawstwa (z ang. waste) zasobów. „Cyfrowy bliźniak” organizacji, zasilany danymi ze stanowisk działających w biurze i poza nim, jest w stanie przedstawić pełniejszy obraz operacji w środowisku hybrydowym w porównaniu z tradycyjnymi metodami pomiaru i kontroli procesów.

Zgormadzone dane służą nie tylko do podejmowania decyzji związanych z przepływem zadań w biurze. Przy pomocy „tradycyjnych” narzędzi metodyki lean można m.in. zredefiniować zakresy obowiązków, formować efektywniejsze zespoły projektowe i modyfikować grafik oraz zakres spotkań, co ułatwia zarządzanie pracą.

Zmiana podejścia w organizacji - krok po kroku

By wdrożyć zmianę w organizacji, najważniejsze jest przeprowadzenie jej w odpowiedni sposób. Zmieniając podejście do zarządzania pracą i procesami w firmie, warto kierować się zasadą 4 kroków:

1.   Stabilizacja

W sytuacji ciągłych zmian i niepewności, które dyktowane są zmieniającymi się wymogami, najważniejszym zadaniem jest stabilizacja. Zapewnia ona skuteczność realizowanych procesów, niezależnie od zaistniałych warunków i zmian. Tutaj przeniesienie praktyk lean sprawdza się szczególnie dobrze wyposażając zespoły w narzędzia, które umożliwiają z jednej strony sygnalizowanie problemów, a z drugiej pozwalają na szybką analizę i usuwanie powstałych zatorów.

2.   Standaryzacja

Po zapewnieniu stabilizacji, analiza danych daje podstawę do standaryzacji operacji. W trakcie tego kroku uzgadniane są praktyki, które usprawnią i uproszczą procesy. Ważne jest konsekwentne przestrzeganie nowych praktyk przez zespół wykonujący i powiązany z procesem.

3.   Wizualizacja

W hybrydowym środowisku pracy nowego znaczenia nabiera wizualizacja. Bez tego trudno jest nie tylko w zrozumiały sposób przedstawić koncepcję, schemat czy plan działania. Wykorzystanie odpowiednich narzędzi wizualizacji umożliwia dostarczenie informacji w formie łatwej do interpretacji i dostosowanej do indywidualnego użytkownika.

4.   Doskonalenie

Niezależnie od środowiska pracy – biurowego, hybrydowego lub home-office – skupmy się na ciągłym doskonaleniu wdrażanych planów i działań. Na początku główną bazą do doskonalenia procesów są rozmowy z pracownikami i dane o realizowanych operacjach, jednak w dłuższej perspektywie warto stawiać nacisk na kształcenie liderów zmian. Bez szkolenia i inwestowania w liderów, kultura doskonalenia w organizacji zostanie z biegiem czasu zepchnięta na dalszy plan.

Praktyczny przykład zastosowania podejścia Intelligent Lean Office

Jeden z wiodących światowych producentów chemicznych, dla którego utrzymanie procesów wsparcia operacyjnego ma kluczowe znaczenie dla efektywności i terminowości dostaw, zdecydował się na wdrożenie Intelligent Lean Office.

1)   Analiza operacji

W pierwszym kroku przeprowadzono analizę skupioną na przebiegu realizowanych operacji w oparciu o szereg wywiadów z interesariuszami oraz obserwacji codziennych zadań. Wynik tej analizy wskazywał na duże rozdrobnienie poszczególnych procesów, dodatkowo wykonywanych w dużej mierze poza głównymi narzędziami ERP.

2)   Analiza komunikacji

Zidentyfikowano także luki w komunikacji pomiędzy poszczególnymi zespołami oraz szereg spotkań z niedostosowaną do potrzeb grupą uczestników. Wynikały one z braku odpowiednich schematów komunikacyjnych oraz zrozumienia podziału ról i obowiązków w organizacji. Uczestnicy procesu mieli także umiarkowaną wiedzę o wskaźnikach efektywności i wpływie ich pracy na wskaźniki zespołu.

3)   Rekomendacje

Na bazie poczynionych obserwacji przygotowano szereg rekomendacji z wykorzystaniem wybranych narzędzi lean oraz dashboardów, dostosowanych do specyficznych wymagań procesu. Szczegółowa analiza przepływu procesu oraz wskaźników umożliwiła ustrukturyzowanie podejścia do realizowanych zamówień, co przełożyło się na poprawę efektywności pracowników.

4)   Inwestycja w pracownika

Dodatkowo przeprowadzono szkolenia oraz warsztaty z pracownikami. Również sama przestrzeń biurowa uległa zmianie – pojawiły się wizualizacje, które (podobnie jak w fabryce) informowały zespoły o aktualnym stanie realizowanych procesów. Wprowadzono rozwiązania, w wyniku których wzmocniono interakcje kadry menadżerskiej z  pracownikami realizującymi procesy operacyjne.

W wyniku wprowadzonych zmian zaobserwowano znaczny wzrost efektywności kolaboracji pomiędzy pracownikami, którzy przebywali w biurze i tymi, którzy pracowali zdalnie. Przełożyło się to również na wzrost wskaźnika zadowolenia pracowników.