EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume-Uni, ne fournit aucun service aux clients.
Recherches récentes
Comment les agents publics et la technologie peuvent-ils se rencontrer pour servir les citoyens ?
Placer l’humain au centre des efforts de transformation RH aidera les acteurs publics à tirer parti des avantages de la numérisation.
En résumé :
- Une nouvelle étude montre que seule une petite minorité de dirigeants publics estiment que leur organisation a atteint ses objectifs en matière de transformation numérique.
- La numérisation peut transformer les services publics, mais elle est freinée par un manque de compétences et des méthodes de travail parfois dépassées.
- Les organisations du secteur public qui sont prêtes à affronter l’avenir ont besoin de dirigeants sensibilisés au numérique et porteurs d’une approche visant à renforcer les capacités, les compétences, la culture et l’expérience des agents.
Les citoyens sont aujourd’hui habitués à une « expérience client »de plus en plus rapide, simple et valorisante de la part des organisations avec lesquelles ils interagissent, et ils attendent la même chose de leurs interactions avec les services publics.Et si déclarer ses impôts était aussi facile que consulter sa banque en ligne, avec des déclarations traitées en quelques minutes ?Et si les étudiants bénéficiaient de plusieurs méthodes d’apprentissage, adaptées pour faire ressortir le meilleur de chaque apprenant ?Et si les enfants de santé fragile et leurs parents estimaient que le système de santé prenaient en compte leurs besoins de façon spécifique et répondaient en conséquence ?
La technologie constitue un catalyseur essentiel de l’orientation vers les citoyens, en offrant la possibilité de créer des services publics plus adaptés aux besoins, faisant la place à la concertation, personnalisés et rentables. Et un État numérique efficace commence par des agents du numérique habilités et motivés. Les études d’EY sur le gouvernement numérique montrent que les efforts de transformation numérique doivent placer les humains – pas seulement les citoyens, mais aussi les fonctionnaires – au centre de leurs efforts.
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Chapitre 1
Tenir la promesse de l’État numérique
Le défi : développer des talents numériques qui permettent une approche centrée sur le citoyen.
Le passage rapide à la numérisation pendant la pandémie a donné un aperçu attractif de ce qui est possible lorsque les dirigeants publics donnent à leurs agents les moyens d’expérimenter de nouvelles approches audacieuses. Mais cet élan risque de disparaître si le secteur public se contente de revenir à ses anciennes méthodes de travail, trop souvent complexifiées par des processus bureaucratique, un fort poids de la hiérarchie, des descriptions de poste assez rigides et une formation à renforcer.
De nouvelles recherches menées par les équipes d’EY suggèrent que cette régression constitue une menace bien réelle, les gouvernements continuant de faire face à d’importants défis pour exploiter le potentiel de la technologie. Seulement 7 % des 150 dirigeants gouvernementaux qui ont participé au sondage Tech Horizon 2022 d’EY affirment que leur organisation a atteint ses objectifs de transformation numérique.
Etant l’un des principaux employeurs dans la plupart des pays, et ayant un rôle essentiel à jouer dans le bon fonctionnement de la société, les décideurs publics doivent accélérer le rythme de la transformation de leur collaborateurs afin d’offrir une valeur ajoutée accrue à long terme aux citoyens. Mais il est important de se rappeler que « c’est une chose de déployer une technologie de pointe, mais qu'une technologie de pointe qui n’est pas bien utilisée n’est qu’une dépense », déclare Geoff Connell, Directeur de l’IMT et Directeur du Numérique, Norfolk County Council, Royaume-Uni. Les technologies avancées telles que l’analytique et l’IA ne peuvent pleinement fonctionner que si elles sont déployées par des agents qualifiés, et qui s’engagent à s’améliorer continuellement leur maîtrise de ces technologies.
De toute évidence, les différents pays ont des niveaux de maturité variables. Certains sont bien avancés dans la leur transformation digitale, tandis que d’autres en sont à un stade beaucoup plus précoce. Les recherches d’EY indiquent que de nombreux agents publics se trouvent empêchés par un ou plusieurs des problèmes suivants :
- Ils manquent de dirigeants sensibilisés au numérique capables de réimaginer l’expérience du citoyen et de créer une vision inspirante du changement.
- Les initiatives des agents sont en réaction, non coordonnées et déconnectées du programme de transformation numérique. Les démarches de réflexion prospective adoptent rarement une approche qui permettrait à l’organisation d’anticiper ses besoins d’évolution et d’y répondre en cartographiant les risques et les opportunités des futurs possibles, puis en travaillant à rebours pour comprendre les implications stratégiques et tactiques d'aujourd’hui.
- Les compétences numériques et en matière de données sont souvent l’apanage des spécialistes de l’informatique, alors qu’elles devraient être des capacités essentielles pour chaque agent.
- Les processus de développement des compétences et de recrutement ne sont plus adaptés.
- La culture des organisations publiques est assez peu encline à prendre des risques, plutôt que dynamique et tournée vers l’innovation, ce qui entrave les efforts visant à attirer les meilleurs talents numériques.
- L’expérience des agents n’est pas conçue pour créer des postes épanouissants et gratifiants ou pour mettre l’accent sur le sens profond de des missions des organismes publics.
L’enjeu est de taille. Mais comme le dit Eddie Copeland, Directeur du London Office of Technology & Innovation (LOTI), Royaume-Uni, « nous parlons souvent des risques liés à l’adoption de nouvelles approches, mais nous omettons d’évoquer les risques liés à l'absence de changement ». Si les décideurs publics ne veillent pas à adapter rapidement les compétences digitales de leurs collaborateurs, ils se retrouveront sans les agents qualifiés dont ils ont besoin. Les occasions d’améliorer les services en exploitant les données et la technologie numérique seront perdues.La possibilité d’individualiser et de cibler les services sera gâchée et, par conséquent, la capacité de mieux répartir les ressources des contribuables et d’offrir le maximum d’avantages là où ils sont nécessaires. Plus inquiétant encore, les personnes les plus vulnérables de la société souffriront si les services publics se détériorent en raison de capacités ou de niveaux de compétences digitales inadéquates.
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Chapitre 2
Les tendances mondiales perturbent la main-d’œuvre gouvernementale
Des normes établies de longue date sont bouleversées.
Plusieurs tendances en matière digitale observées partout dans le monde convergent pour perturber les services publics, suscitant des défis importants, ainsi que des opportunités, pour la transformation numérique du secteur public.
L'évolution des attentes des citoyens et des employés
« Les problèmes du secteur public sont difficiles à résoudre », a déclaré Cheow Hoe Chan, directeur du numérique et de la technologie, Govtech, Singapour. « Beaucoup de ces phénomènes sont à long terme et affectent des millions de personnes », ajoute-t-il. Les usagers des services publics attendent maintenant (et méritent) des niveaux de qualité, de rapidité et de commodité comparables à ceux du secteur privé, avec un accès immédiat, continu, égal et omnicanal aux services. Notre étude Connected Citizens montre que les citoyens s’attendent à ce que la technologie améliore la façon dont ils mènent de nombreux aspects de leur vie — et ils s’attendent à ce que le gouvernement suive le rythme.
Les dirigeants publics réagissent en essayant de développer une approche plus centrée sur le citoyen. Selon l’enquête 2022 EY Tech Horizo, 43 % des répondants considèrent que l’accent mis sur l’expérience client et citoyenne est l’un des trois principaux facteurs de réussite de la transformation. Ceci nécessite une meilleure utilisation des données pour comprendre les besoins et la situation des personnes, ainsi que de nouvelles compétences telles que la recherche sur l’expérience utilisateur et la conception.
Les agents veulent également un lieu de travail numérique qui suive le rythme de leur expérience personnelle. L'enquête EY 2022 Work Reimagined montre que 63 % des agents publics interrogés estiment que des changements importants ou modérés sont nécessaires pour améliorer les outils et technologies numériques déployées dans leur milieu professionnelle travail.
Les progrès technologiques
Les technologies de rupture peuvent transformer les services offerts aux citoyens et permettre aux fonctionnaires de se concentrer sur les activités à plus forte valeur ajoutée. Ces technologies offrent également une levier unique afin de libérer des ressources et les investir dans des politiques prioritaires. Avec des budgets limités, les décideurs publics doivent prendre des décisions difficiles pour savoir où investir. L’enquête EY 2022 Tech Horizon a identifié quatre technologies prioritaires – le cloud, les données et l’analytique, l’internet des objets (IoT) et l’IA et l’apprentissage automatique (ML) – susceptibles de changer radicalement les méthodes de travail.
Des besoins en compétences qui évoluent
Le Forum Economique Mondial estime que, pour s’adapter au nouveau contexte de travail axé sur la technologie, les agents du secteur public devront modifier environ 40% de leurs compétences de base au cours des cinq prochaines années. Ce ne sont pas seulement les compétences techniques qui sont très demandées ; le fonctionnaire de demain doit également posséder des savoir-être telles que la curiosité, l’empathie et la résolution de problèmes.
L'évolution de la démographie et des attitudes des travailleurs
Avec cinq générations coexistant au sein de la population active, les dirigeants publics doivent gérer des aspirations et des attentes professionnelles diverses. Les « milléniums » et la « génération Z » sont davantage susceptibles de privilégier les emplois de courte durée et de rechercher un sens et un épanouissement plus importants, tandis que les agents de tout âge souhaitent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il est particulièrement important d’attirer des collaborateurs plus jeunes, étant donné que de nombreux agents du secteur public approchent de la retraite.
La grande démission post-pandémie a vu les agents – en particulier ceux qui ont des compétences recherchées telles que l’analytique et la cybersécurité – déménager selon des niveaux records, alors que les agents de tous âges réévaluent ce qu’ils attendent du travail et adoptent des carrières plus flexibles. Dans l'enquête EY Work Reimagined de 2022, 29 % des agent publics déclarent qu’ils sont susceptibles de quitter leur emploi au cours des 12 prochains mois, ce chiffre passantà 38 % pour les collaborateurs de la génération Z.
Le nouveau lieu de travail hybride
Presque instantanément, la pandémie a généralisé le télé-travail, même dans les services publics traditionnellement plus réfractaires au changement. Le travail hybride est maintenant devenu une attente plutôt qu’un avantage pour la plupart des agents du secteur public. L’enquête EY Work Reimagined de 2022 a révélé que 77 % des répondants souhaitent travailler à distance au moins deux jours par semaine.
Alors que les agents du secteur public se montraient autrefois sceptiques à l’égard du travail à distance, la majorité d’entre eux l’adoptent désormais de façon pérenne : 61 % décrivent leur philosophie de retour au bureau comme hybride, tandis que, pour les postes vacants difficiles à pourvoir, 52 % embaucheront des agents qui travailleront où ils le souhaitent. Environ les trois quarts (74%) ont élargi, ou prévoient d’étendre, leur utilisation d’outils collaboratifs qui améliorent le travail à domicile. Environ les trois quarts (74%) ont élargi, ou prévoient d’étendre, leur utilisation d’outils collaboratifs qui améliorent le travail à domicile.
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Chapitre 3
Réinventer les compétences du secteur public
Favoriser l’émergence de collaborateurs publics une main-d’œuvre dynamique, férus de technologie et axée sur l’expérience citoyenne.
Pour s’adapter à un environnement dynamique et offrir des services à valeur ajoutée aux citoyens, les gouvernements et les organisations du secteur public doivent réinventer l’approche globale RH, afin de permettre la numérisation nécessaire de leurs processus et de leur culture.
Bien que les quatre axes clés pour la transformation décrites dans le cadre fonctionnent de manière « holistique » – toutes en même temps et une à la fois – nous l’explorerons plus en détail en deux parties.
1. Accéder aux bonnes capacités au bon moment
En gardant fermement à l'esprit la vision d'une meilleure expérience pour le citoyen, les décideurs doivent développer une vision à plus long terme des capacités et des moyens nécessaires pour y parvenir. Cependant, comme le souligne Arnaldo Cruz, Directeur des Politiques et de la Recherche, Civil Service Reform, Porto Rico, « Tout le monde veut voir le résultat final et la technologie. Cependant, personne ne veut faire la planification parce que ce n’est pas amusant, c’est fastidieux et c’est beaucoup de travail. Les exigences en matière de compétences évoluent constamment à mesure que les caractéristiques des emplois deviennent plus flous. Les frontières entre les emplois s’estompent à mesure que les agents travaillent de plus en plus avec des outils digitaux. En recourant à une « GPEC numérique » , les organisations du secteur public peuvent évaluer, de façon prospective, l’impact pluriannuel des technologies émergentes, tracer des « courbes de perturbation technologique », et permettre d’adapter les emplois existants ou d’anticiper l’émergence de nouveaux emplois. Ils doivent également trouver des moyens agiles de renforcer des compétences en matière digitale en cas de besoin, ce qui peut signifier recourir à de l’externalisation.
Les gouvernements devront également élaborer des stratégies pour combler le déficit de compétences. Les employés existants peuvent être perfectionnés ou requalifiés grâce à des programmes de formation sur mesure dispensés par le biais d’académies numériques, de programmes d’apprentissage numérique auto dirigés, de programmes d’apprentissage informels et en cours d’emploi, et en faisant appel à l’expertise de partenaires externes. Pour trouver de nouveaux talents, une nouvelle image de marque plus large peut aider à rendre le secteur public plus attrayant, en mettant l’accent sur des carrières ciblées dans diverses organisations qui améliorent la vie des gens. Les stratégies de recrutement proactives peuvent cibler des bassins de talents non traditionnels.
2. La culture et l’expérience des agents favorisent l’adoption de la technologie
Le secteur public a besoin d’une nouvelle génération de directeurs du numérique empathiques, capables de remettre en question les pratiques établies, prêts à écouter les autres et à accepter l’échec comme moyen d’apprentissage, et ayant l’influence nécessaire pour conduire un changement culturel. La gestion de la transformation numérique nécessite de former et de rassurer les agents, d’apporter une large contribution à la conception de solutions et de bénéficier du soutien de réseaux de « champions numériques ». Les agents devraient être encouragés à adopter un état d’esprit numérique, en utilisant l’analyse des données, et à faire preuve d’innovation et d’adaptation au changement. Nos recherches montrent qu’une grande majorité de dirigeants (79 %) estiment que leur culture doit évoluer de manière significative pour tirer pleinement parti de la technologie.
Enfin, les organisations du secteur public ont besoin d’une expérience agent repensée et adaptée, qui traite chaque agent comme un individu unique tout au long du cycle de sa vie professionnelle, du recrutement au développement des compétences, en passant par la reconnaissance et la rétribution, et le bien-être au travail. Comme le dit James Stewart, CTO, Public Digital, Royaume-Uni : «il faut une stratégie très solide en matière d'expérience agent, qui ne soit pas un vœu pieux. Cette expérience doit être réelle et tangible pour les agents. » Des parcours professionnels structurés aideront les agents publics à progresser et à réaliser leurs ambitions professionnelles. L’écoute du « terrain » est essentielle, avec des enquêtes fréquentes permettant de prendre le "pouls" des agents et des citoyens, afin de maintenir un lien fort entre le travail et l'expérience finale du citoyen, et de contribuer à renforcer le sentiment de fierté et d'utilité chez les collaborateurs des services publics. Les nouveaux lieux de travail modernes et hybrides permettront un équilibre entre bien-être et productivité. Faites-le bien, et le secteur public devrait être prêt pour une décennie passionnante d’innovation qui est attrayante à la fois pour les travailleurs existants et les recrues potentielles.
Conclusion
Un « État numérique », sera caractérisera par la mise en place de nouvelles compétences chez les agents, des structures organisationnelles fluides, des équipes et des horaires de travail flexibles, ainsi qu’un mélange d’agents et de sous-traitants. Avant tout, il sera centré sur le citoyen et évalué par rapport à l’innovation et l’expérience citoyenne.
Bien que le changement soit difficile, rester immobile n’est pas une option. Les gouvernements devraient donner la priorité au programme de transformation numérique.Mais cela ne produira les résultats souhaités que si les agents sont équipés et motivés pour utiliser la technologie afin de construire un monde meilleur pour ses citoyens.
Il y a des leçons à tirer des pionniers, et dans notre étude, nous incluons des exemples de bonnes pratiques du monde entier. Nous présentons une vision pour la main-d’œuvre future du secteur public et recommandons des mesures clés pour aider les gouvernements à offrir une expérience citoyenne du 21e siècle.
Méthodologie
Cet article est basé sur une série de nouvelles recherches menées par les équipes d’EY. Nous nous appuyons sur trois sondages quantitatifs : le sondage 2022 d’EY Work Reimagined, qui comprend les réponses de 1 694 employés du gouvernement et du secteur public et de 44 employeurs du gouvernement à l’échelle mondiale; l’enquête Tech Horizon 2022 d’EY auprès de 150 hauts dirigeants du gouvernement et du secteur public; et l’enquête Saïd Business School d’EY et de l’Université d’Oxford Humans@Center auprès de 935 cadres supérieurs et subordonnés directs, ainsi que de 1 127 membres du personnel de 23 pays et de 16 secteurs industriels.
Les équipes d’EY ont également mené des entretiens qualitatifs approfondis avec 18 dirigeants publics dans huit pays, y compris des PDG, des directeurs du numérique et des directeurs des ressources humaines. Nous avons interrogé chaque dirigeant sur ses initiatives de transformation numérique, les défis connexes en matière RH et les mesures qu'il prend pour les relever. Enfin, nous nous appuyons sur les points de vue des professionnels d’EY et des engagements des clients.
Ce qu'il faut retenir
La pandémie de COVID-19 a donné un aperçu du potentiel offert par la transformation numérique, mais avec les attentes croissantes des agents et des citoyens, l’élan ne doit pas s’arrêter, sinon les occasions de transformer les services publics seront perdues. Pour intensifier leurs efforts, les gouvernements doivent se concentrer davantage sur le citoyen, en créant des environnements de travail flexibles et hybrides dotés de travailleurs avertis en numérique. Les méthodes de travail obsolescentes doivent être dépassées et remplacées par de nouvelles cultures qui valorisent la créativité et l’expérimentation. Dans le nouvel État numérique, les agents mèneront des carrières passionnantes et épanouissantes caractérisées par un apprentissage continu et un objectif commun de servir les citoyens.
L'accompagnement d'EY
Conseil en transformation du secteur public
EY a choisi de faire du secteur public un secteur prioritaire de développement. En France, l’équipe EY Secteur Public est constituée de plus de 450 consultants, auditeurs et avocats, tous animés par la volonté d’aider les pouvoirs publics à mieux répondre aux besoins de leurs usagers, dans un contexte de profonde transformation.