Finanzielle Due Diligence, kulturelle Due Diligence, Cyber Due Diligence: Je nach Transaktion können verschiedene Typen relevant werden.
Auch ein Blick auf den Kundenstamm der Akquisition ist wichtig: Sind das Kunden, die morgen noch da sind? Bestehen langfristige Verträge oder läuft alles auf Zuruf? Ebenso wichtig ist die kulturelle Due Diligence, um herauszufinden, ob die Unternehmenskulturen überhaupt zusammenpassen. Immer bedeutsamer wird auch die Cyber Due Diligence: Bringt ein Kauf unkalkulierbare Risiken ins Haus? Daneben gibt es noch eine Vielzahl weiterer Due Diligence Felder, die je nach Transaktion relevant werden können.
2. Integrationsstrategie
Die ersten beiden Schlüsselfaktoren gehen Hand in Hand: Aus der voll integrierten Due Diligence lassen sich wesentliche Teile der Integrationsstrategie ableiten, die zweite Erfolgssäule. Durch sie wird dem Board vor der Unterzeichnung eine klare Empfehlung gegeben, welche Art der Integration am besten funktioniert und wie sie ablaufen wird. Wird End-to-End integriert, teilweise, reverse oder besser gar nicht?
Eine sorgfältig definierte Integrationsstrategie hat das Potenzial, alle Mitarbeiter – sowohl auf Käufer- als auch auf Target-Seite – hinter sich zu vereinen.
Die Deal Rationale komplementiert das Bild. Sie ist das Warum, die Integrationsstrategie ist das Wie. Die Frage sollte lauten: Was möchte ich mit der Integrationsstrategie erreichen? Eine Änderung des Geschäftsmodells mittels digitaler Transformation und neuen Technologien? Eine Steigerung der Innovationskraft oder reine Kostenführerschaft? Die Erschließung neuer Märkte oder eine Diversifizierung des Produktportfolios? Erst wenn diese Faktoren feststehen, wird klar, welchen Geschäftszweck die Akquisition hat und was getan werden kann, um diesen zu realisieren. Eine sorgfältig definierte Integrationsstrategie hat das Potenzial, alle Mitarbeiter – sowohl auf Käufer- als auch auf Target-Seite – hinter sich zu vereinen, denn sie zeigt, wohin die Reise für jeden Einzelnen geht.
3. Integrationsmanagement
Basierend auf der Integrationsstrategie wird die Steuerung der Integration definiert. Dies erfolgt im sogenannten Integration Management Office, kurz IMO. Es koordiniert alle Aktivitäten – über alle Länder, Geschäftsbereiche und Funktionen hinweg. Es wird zum Erfolgsfaktor, wenn es vor dem Signing aufgebaut und entsprechend eingebunden wird und nicht erst hinterher. Denn so kann das IMO bereits die Ergebnisse aus der Due Diligence und die Diskussionen um die Integrationsstrategie koordinieren und direkt umsetzen.
Charismatisch und verständnisvoll – so sollte ein Integrationsleiter sein, um auch Befindlichkeiten zu erkennen und zu respektieren.
Der Schlüssel zum Erfolg ist, die richtigen Leute im Integrationsteam zu positionieren. So sollte der Integrationsleiter eine charismatische und verständnisvolle Person sein, die auch das Zielunternehmen und dessen Befindlichkeiten (er-)kennt und respektiert. Die Person muss das Business kennen, Projektmanagement verinnerlicht haben und vor allem die Prioritäten einer Integration verstehen. Auch die Vernetzung innerhalb des Käuferunternehmens ist wichtig, um die Wege von der Planung zur Umsetzung möglichst kurz zu halten und ggf. auftretende Herausforderungen im direkten Austausch lösen zu können.
4. Operating Model
Eine der ersten Amtshandlungen des Overall-Integration-Leads ist es, ein Team zusammenzustellen, das das Operating Model (OM) definiert. Aus dem OM leiten sich die detaillierten Integrationsschritte sowie die Synergien ab. Das OM ist multidimensional wie crossfunktional, beinhaltet also alle Funktionen und sollte frühzeitig definiert werden. Es verspricht Erfolg, weil es festlegt, wie nach dem Closing Kundenwünsche gemeinsam erfüllt werden, wie sich die Zusammenarbeit gestaltet und wie und in welchen Unternehmensbereichen die Synergieziele erreicht werden sollen – der Startschuss für eine saubere Planung der Integration.
5. Synergien und Wertschöpfung
Wer ein striktes Synergieprogramm einrichtet, erreicht das Ziel schneller. Die Hauptfrage lautet: Wo lässt sich welcher Wert nachhaltig generieren? Es folgt die entsprechende Validierung der entsprechenden Zahlen, dann die Umsetzung. Der Schlüssel zum Erfolg ist ein standardisierter Prozess, um ganz genau zu prüfen, welche Synergieeffekte nach Abschluss der Integration in der Gewinn- und Verlustrechnung sichtbar werden und welche Integrationskosten dafür aufgewendet werden müssen.
Eine konsistente Kommunikation hält alles auf einem hohen Niveau: die Motivation der Mitarbeiter, ggf. den Aktienkurs und die Loyalität des Kundenstamms.
6. Kommunikation
Klingt logisch, erweist sich aber häufig als Stolperstein: Eine zielgerichtete, offene Kommunikation ist unentbehrlich. Nur so wissen externe und interne Stakeholder genau, woran sie sind und verstehen, was mit der Akquisition beabsichtigt werden soll. Eine konsistente Kommunikation hält alles auf einem hohen Niveau: die Motivation der Mitarbeiter, ggf. den Aktienkurs und die Loyalität des Kundenstamms.
Wer mit diesen Schlüsselfaktoren in Richtung Deal zieht, ist gut gewappnet. Danach geht es mit neuen Herausforderungen, aber auch neuen Methoden weiter.
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Fazit
Die Zeiten, in denen sich bei Akquisitionen die Energie auf die Verhandlungen konzentrierte und das Closing den krönenden Abschluss darstellte, sind vorbei. Denn um ein Unternehmen in das andere einzubinden, braucht es gute Führung und Fingerspitzengefühl. Sechs Faktoren verlangen besondere Aufmerksamkeit, damit die Integration gelingt: eine integrierte Due Diligence, die Integrationsstrategie, das Integrationsmanagement, das Operating Model, Synergien und Wertschöpfung sowie die Kommunikation rund um den Deal.
