Czym jest co-sourcing funkcji podatkowej? Od czego zacząć?

Drugą charakterystyczną cechą co-sourcingu jest wspomniana elastyczność, która umożliwia łatwe dostosowywanie zakresu wsparcia, dobierania czy rezygnowania z usług (i potrzebnych kompetencji) w oparciu o uzgodnioną ramową umowę współpracy.

Co-sourcing ma różne i elastyczne modele

W przypadku co-sourcingu funkcji podatkowej możemy w szczególności mówić o kilku najbardziej popularnych modelach współdziałania:

1. Współpraca w zakresie wybranych rodzajów podatków, na stałe lub cyklicznie; na przykład w celu zwiększenia efektywności rozliczeń w zakresie podatku VAT poprzez zbieranie danych, analizę transakcji, przygotowywanie rejestrów VAT, składanie plików JPK.
2. Współpraca w zakresie pełnej sprawozdawczości podatkowej w oparciu o połączone zasoby osobowe i technologiczne.
3. Przydzielenie tymczasowego eksperta podatkowego w celu wyodrębnienia funkcji podatkowej od funkcji księgowej.
4. Przydzielenie tymczasowego eksperta podatkowego kierującego zespołem klienta, by poprawić pewność i zgodność rozliczeń podatkowych.

Wszystkie te modele łączy możliwość płynnego ”skalowania” poziomu zaangażowania ekspertów podatkowych. Na przykład, gdy wsparcie co-sourcingowe jest początkowo skoncentrowane na jednym aspekcie, załóżmy, raportowaniu schematów podatkowych (MDR), a później pojawi się potrzeba rozszerzenia zakresu o weryfikację przygotowanego JPK, to będzie to możliwe bez konieczności czasochłonnych procedur czy rozbudowanego wdrożenia. Wymaga to oczywiście wszechstronności kompetencji podatkowych zaangażowanych ekspertów.

Główne korzyści co-sourcingu

Zakres rzeczywistych korzyści wynikających z co-sourcingu funkcji podatkowej różni się w zależności od firmy i zależy od poziomu zaawansowania istniejących w firmie procesów, dynamiki i skali działalności firmy oraz przyjętych priorytetów tego projektu.

Można je jednak zasadniczo podzielić na trzy główne kategorie:

1. Zwiększenie efektywności operacyjnej i technologicznej.
2. Poprawa zarządzania ryzykiem podatkowym.
3. Skuteczniejsze zarządzanie zasobami ludzkimi i dostępnymi kompetencjami.

Jeśli natomiast spojrzymy bardziej punktowo wśród wymiernych efektów co-sourcingu warto wskazać przede wszystkim:

• Profesjonalizację funkcji podatkowej – proaktywne zarządzenie ryzykiem podatkowym.
• Elastyczne skalowanie usług zgodnie z bieżącymi potrzebami.
• Zapewnienie ciągłości operacyjnej i skuteczny transfer wiedzy, nawet w przypadku rotacji pracowników.
• Efektywność kosztowa, dostęp do szerokich kompetencji oraz najnowszych technologii i innowacji, bez konieczności samodzielnego inwestowania w ich pozyskanie, rozwijanie i utrzymanie.
• Wprowadzenie ciągłych mechanizmów kontroli procesów i efektywności współpracy.

Czy co-sourcing jest odpowiedni dla mnie i mojej firmy?

Zależy to od kilku czynników obiektywnych, m.in. od tego, na jakim etapie rozwoju jest dana organizacja, jak duży ma zespół i jakimi zasobami technologicznymi dysponuje. Ważne są też doświadczenia z kontrolami skarbowymi, podejście do ryzyka podatkowego oraz wcześniejsze doświadczenia z obsługą księgową i raportowaniem podatkowym. Ostatecznie najważniejsze jest jasne określenie celu, który ma być osiągnięty poprzez współpracę z zewnętrznym partnerem świadczącym usługi doradcze. 

Jeśli celem jest pełne przeniesienie procesu na zewnątrz, wraz z delegowaniem odpowiedzialności, a zatem pozostawienie w całkowitej domenie partnera zewnętrznego zarządzanie zespołem oraz efektywnością, to warto rozważyć outsourcing. Jest to szczególnie atrakcyjne dla tych firm, które chcą mocno skoncentrować się na głównym przedmiocie swojej biznesowej działalności.

Co-sourcing stanowi lepszą alternatywę, gdy firmie zależy jednak na zachowaniu kontroli nad całym procesem, przy zapewnieniu sprawnego funkcjonowania zespołu w warunkach stale rosnącej ilości obowiązków sprawozdawczych i nakładających się kompetencji.

Jeśli firma rozważa co-sourcing funkcji podatkowej, kluczowe jest zastanowienie się nad kompetencjami zespołu wewnętrznego w kontekście skutecznego zarządzania ryzykiem podatkowym. Oraz odpowiedź na pytanie, czy procesy sprawozdawczości są realizowane efektywnie, uwzględniając czas, technologię i zaangażowane zasoby. W przypadku wątpliwości, warto rozważyć wzmocnienie kompetencji podatkowej przez dodanie do zespołu ekspertów co-sourcera. Często, w braku gotowości, firmie potrzebny jest projekt transformacyjny, polegający na przebudowie funkcji podatkowej, który uporządkuje procesy, narzędzia i kompetencje, aby obniżyć bariery wejścia w rozwiązanie co-sourcingowe.

Znalezienie właściwego i godnego zaufania partnera co-sourcingowego

W poszukiwaniu właściwego partnera, z którym razem będziemy realizować podatkowe procesy i wypełniać podatkowe obowiązki, warto zwróć uwagę na takie aspekty jak:

• Skala działania i dostępność zasobów u co-sourcera - determinuje to możliwość szybkiego „włączania/wyłączania” usług i realną zdolność do zapewnienia ciągłości usług przy zmieniającym się elastycznie zakresie. 
• Dotychczasowe doświadczenie w co-sourcingu  - to potwierdzenie zdolności do  stosowania gotowych modeli działania oraz proponowania najlepszych praktyk. Rozwiązań, które są sprawdzone i działają przy innowacyjnym łączeniu zespołów.
• Dostępność narzędzi technologicznych, ich skalowalność i możliwość integracji z systemami klienta - to potwierdzenie możliwości wzbogacenia i usprawnienia rozwiązań technologicznych używanych przez klienta, co bezpośrednio przekłada się na efektywność współpracy.
• Gwarancja partnerstwa biznesowego - ważne już na etapie zarządzenia wdrożeniem i zmianą. Wskazuje na możliwość realizowania wspólnych celów, budowania wzajemnego zaufania i pewności, że partner będzie rozumiał organizację klienta oraz będzie dostępny dla członków zespołu.  

Od czego zacząć proces co-sourcingu?

Nasze doświadczenie pozwala wskazać pięć kroków niezbędnych do ułożenia efektywnej współpracy w modelu co-sourcingu. Właściwie na każdym ze wskazanych etapów warto włączać partnera zewnętrznego, aby wspólnie kształtować zakres i sposób realizacji usług.

1. Identyfikacja obszarów, w których współdzielenie zasobów stanowić będzie największą wartość, w tym stworzenie mapy potrzebnych kompetencji, wskazanie wąskich gardeł oraz ocena elementów, które nie spełniają oczekiwań.
2. Rozróżnienie rutynowych i strategicznych obszarów/czynności w celu właściwej alokacji zasobów. Realizując, na przykład, cel efektywności kosztowej, czynności o mniejszej wartości dodanej, w tym charakteryzujące się dużym poziomem powtarzalności, realizowane powinny być przy jak najmniejszym koszcie jednostkowym.
3. Określenie pierwszych obszarów i procesów, które zostaną objęte co-sourcingiem, z gradacją priorytetów i jasno określonymi fazami rozpoczęcia współdzielenia obowiązków.
4. Stworzenie technologicznej ramy współpracy oraz precyzyjne określenie kanałów bieżącej komunikacji w celu wzmocnienia realnej współpracy i partnerstwa pomiędzy zespołem wewnętrznym i ekspertami co-sourcera.
   
5. Wprowadzenie systemu ciągłego monitorowania, oceny i doskonalenia współpracy z co-sourcerem, by skutecznie zarządzać łączonym zespołem.