Jak polscy CEO reagują na spowolnienie gospodarcze w Polsce?

Polska perspektywa prawie 30 lat (zakończonych pandemią) bez recesji nie daje o sobie szybko zapomnieć. Chociaż Polska od ponad roku jest krajem sąsiadującym z wojną – prezesi ankietowani w Polsce przez EY zachowują optymizm silniejszy niż w przypadku światowej średniej. Mimo, że jednogłośnie spodziewają się spowolnienia - obserwowanego już na poziomie m.in. produkcji przemysłowej czy sprzedaży detalicznej (sprzedaż w cenach stałych w styczniu 2023 roku spadła w ujęciu rocznym po raz pierwszy od 22 miesięcy) – to jednak 6 na 10 zapytanych uważa, że spowolnienie gospodarcze w ujęciu globalnym będzie umiarkowane. To wyraźnie bardziej optymistyczna wizja niż w przypadku uczestników ankiety EY na 21 dojrzałych i rozwijających się rynkach na świecie, gdzie silnego globalnego spowolnienia spodziewa się połowa ankietowanych CEO.

Wykres 1. Jakiego scenariusza spowolnienia w światowej gospodarce spodziewają się CEO ankietowani w Polsce?

Wykres 2. Jakiego scenariusza spowolnienia w światowej gospodarce spodziewają się ankietowani CEO pochodzący z 21 rynków poza Polską?

Polscy prezesi spodziewają się spowolnienia silniejszego niż globalne na swoim podstawowym rynku. Co drugi ankietowany przyznał, że w jego prognozach spowolnienie gospodarcze w Polsce będzie silne. Nadal oznacza to wciąż większy optymizm niż cechuje prezesów z innych państw. W globalnym badaniu EY silnego spowolnienia na macierzystym rynku obawia się 56 procent prezesów.

„Wszystko wszędzie naraz” to nie tylko tytuł obsypanego Oscarami filmu, ale również trafny opis wyzwań przed którymi stoją polscy prezesi. Wojna w Ukrainie, niepewność odnośnie rozwoju relacji Zachodu z Chinami, ciągle kształtujące się na nowo po pandemii łańcuchy dostaw i relacje z pracownikami, niepewność dotycząca relacji Polski z instytucjami Unii Europejskiej, a dodatkowo rok wyborczy powodują, że złożoność strategicznych decyzji już dawno nie była tak duża.

Prezesi aktywnie stawiają jednak czoło tym wyzwaniom. Odpowiedzią na niepewność o połowę rzadziej niż na świecie jest opóźnianie inwestycji do momentu, gdy sytuacja geopolityczna się wyklaruje. Co może być oznaką przekonania, że oczekiwanie na klarowność sytuacji może trwać zbyt długo, by zachować konkurencyjność w sytuacji wstrzymywania inwestycji.

Wykres 3. Reakcja prezesów w Polsce na wyzwania geopolityczne

Wykres 4. Reakcja prezesów na świecie na wyzwania geopolityczne

Polscy prezesi, mimo bliskości wojny, dużą uwagę przykładają do przyszłości relacji demokratycznego świata z Chinami. Ryzyko w relacjach z Chinami jako modyfikator strategii wskazało 21 procent ankietowanych - to o 5 punktów procentowych więcej niż w pozostałych krajach Europy i o 2 punkty więcej niż średnia dla świata. A w światowej średniej istotny udział mają prezesi z USA, czyli gospodarki z którą Chiny rywalizują dziś najmocniej.

Wykres 5. Powody modyfikacji strategicznych planów – odpowiedzi prezesów w Polsce

Wykres 6. Powody modyfikacji strategicznych planów – odpowiedzi prezesów na świecie

Świeże wciąż doświadczenie zaburzeń dostaw wywołanych pandemią, a następnie chińską polityką Zero COVID powodują, że rekonfiguracja łańcucha dostaw to istotna dla 4 na 10 prezesów w Polsce taktyka wzmacniania firmy na przyszłość.

Ryzyka na radarze

Świadomość strategicznych zagrożeń płynących z międzynarodowej rywalizacji gospodarczej potwierdza postrzeganie ryzyka fragmentacji światowego rynku jako zagrożenia dla wzrostu skali prowadzonego biznesu aż przez 40 procent ankietowanych prezesów. To zdecydowanie powyżej średniej zarówno europejskiej (29% wskazań), jak i światowej (30%).

Ryzyku regionalizacji/fragmentacji globalnego rynku dorównują - w oczach prezesów w Polsce – tylko ryzyka związane ze zmianami klimatycznymi i presją na budowę zrównoważonego biznesu. Również to ryzyko liderzy biznesu w Polsce oceniają znacznie wyżej niż ich peers z innych państw. Liderzy w Polsce wyróżniają się pod kątem świadomości transformacyjnego charakteru zagrożeń klimatycznych i gotowi są wykorzystać ten zmieniający się klimat inwestycyjny do przyspieszenia wzrostu firmy. Na lepszy dostęp do kapitału dzięki włączeniu ESG do swojej strategii liczy 36% prezesów w Polsce (o 8 punktów procentowych więcej, niż średnia dla prezesów ankietowanych przez EY poza Polską).

Na tle świata polscy menedżerowie najwyższego szczebla stosunkowo niewielką uwagę przywiązują natomiast do ryzyk wynikających z cyberprzestępczości i cyberterroryzmu. Te zagrożenia jako istotne dla wzrostu skali biznesu wskazał co piąty ankietowany (na świecie – prawie co trzeci). Tymczasem przypadek ataku typu ransomware (luty 2021) na infrastrukturę notowanej na GPW spółki CD Projekt, najwyżej wycenianej polskiej spółki informatycznej, sugeruje, że może to być niedoceniany aspekt barier wzrostu firm w Polsce.

Wykres 7. Obszary, których wzmocnienie jest istotne dla przyspieszenia wzrostu – odpowiedzi prezesów w Polsce

Stosunkowo rzadko – na tle wskazań presji wynikającej z pogłębiających się zmian klimatycznych i ryzyk geopolitycznych – prezesi w Polsce wymieniają w sumie zagrożeń dla wzrostu ich firm przedłużanie okresu wysokiej inflacji – zarówno PPI, jak i CPI. Z kolei pod względem wskazań pierwszego wyboru – częściej niż uporczywa inflacja jako czynnik ograniczający zwiększanie skali biznesu pojawia się jedynie obawa o dalszy wzrost napięcia międzynarodowego (20%).

Ten wysoki poziom wskazań pierwszego wyboru wyróżnia polskich menedżerów na tle średniej europejskiej (9%) i światowej (12%). Polscy liderzy biznesu mają jednak zdecydowanie świeższe, bo pochodzące z lat 90-tych – wspomnienie inflacji. Dla liderów biznesu z Zachodniej Europy, czy USA poprzedni okres podwyższonej inflacji skończył się na początku prezydentury Ronalda Reagana w USA i rządów Margaret Thatcher w Wielkiej Brytanii – czyli o 10 lat wcześniej, niż w Polsce. Nie mówiąc o tym, że daleko mu było intensywnością do skali zmiany cen w polskiej gospodarce po przełomie 1989 roku.

Doświadczeni inflacją, ale z ograniczonym doświadczeniem w zakresie kierowania firmą w okresie dekoniunktury – której polska gospodarka przez ostatnie 30 lat zaznała jedynie raz. Aż 67 procent polskich dyrektorów generalnych przyznało, że posiada w zespole niewiele osób doświadczonych w prowadzeniu firmy w czasie spowolnienia gospodarczego. Na świecie takie wyzwanie pojawia się przed co drugą organizacją.

Wykres 8. Polscy przedsiębiorcy obawiają się niewystarczającego przygotowania na czas spowolnienia 

Ryzyka geopolityczne, których preludium była blokada łańcuchów dostaw wynikająca z pandemicznych lock downów, w 2022 roku z hukiem wróciły na agendę zarządów. Ich względna nieobecność przez ostatnich 30 lat oznaczała niższe stany magazynowe, tańsze dostawy i wyższe zwroty z kapitału. W mniej stabilnych czasach włączenie analizy zagrożeń geopolitycznych będzie stanowić o odporności organizacji na pojawiające się czarne łabędzie.

Spowolnienie gospodarcze – reagowanie na ryzyka w obliczu pogorszenia koniunktury

Polskie przedsiębiorstwa stoją w obliczu wielu wyzwań takich jak globalne spowolnienie gospodarcze, niepewność polityczna, zmiany klimatyczne, cyberprzestępczość oraz wysoka inflacja, które mogą negatywnie wpłynąć na ich funkcjonowanie i prowadzenie biznesu. Przedsiębiorcy i menadżerowie powinni w większym stopniu niż dotychczas przewidywać scenariusze w celu symulowania ryzyka, co pozwoli określić i zmniejszyć wrażliwość firm na niekorzystne zdarzenia makro i zapewnić stabilność.

CEO powinni także zastanowić się nad tym, w jaki sposób mogą inwestować w innowacje i rozwijać zrównoważone biznesy, aby przystosować się do zmiennych warunków rynkowych. Wprowadzanie bardziej zrównoważonych praktyk biznesowych może pomóc w ograniczeniu kosztów i przyciągnięciu klientów, którzy coraz częściej zwracają uwagę na aspekty społeczne i ekologiczne. Ponadto, przedsiębiorcy mogliby rozważyć dywersyfikację swojej działalności i poszukiwać nowych rynków oraz produktów, aby zminimalizować ryzyko związane z pojedynczym sektorem lub produktem. Działania te mogą pomóc przedsiębiorstwom przetrwać w trudnych warunkach rynkowych i utrzymać ich stabilność finansową - radzi Arkadiusz Gęsicki, Partner odpowiedzialny za działalność EY-Parthenon w regionie CESA. 

Reagowanie na nowe realia: wzmocnienie efektywności bez utraty talentów

Prezesi w Polsce nie tracą z oczu geopolitycznych wyzwań stosują miks rozwiązań, które pozwolą przetrwać spowolnienie gospodarcze bez osłabienia wskaźników kapitałowych. Doświadczeni trudnym rynkiem pracy nie zamierzają wypuszczać z rąk utalentowanych współpracowników.

Łatwiej panować nad kosztami niż przychodami. Dlatego ankietowani jednogłośnie (100% wskazań) zamierzają w ciągu najbliższych 6 miesięcy redukować koszty. Imponująca jest jednak determinacja liderów, by wzmocnić organizację w czasie spowolnienia także od strony efektywności biznesowej. Utrzymanie a nawet poprawę marż w czasie spowolnienia za ważne strategicznie zadanie uznało aż 47% prezesów w Polsce. Światowy benchmark to 29% ankietowanych.

Polscy dyrektorzy generalni planują wzmacniać swoje organizacje w czasie spowolnienia przez kontynuację cyfrowej transformacji (zwiększanie przychodów i usprawnianie operacji), lepsze zarządzanie należnościami i identyfikację business units nie spełniających oczekiwań dotyczących efektywności (co pozwoli zdecydować – wzmocnić albo sprzedać daną część biznesu).

Wyraźnie częściej niż średnia dla dyrektorów generalnych z pozostałych rynków (57% vs. 52% na świecie), polscy prezesi za ważną uznali taktykę optymalizacji kosztowej polegającą na korzystaniu z usług zewnętrznych, w tym  managed services.

Wykres 9. Priorytety firm na najbliższe pół roku

Doświadczeni rozgrzanym – nawet w czasie pandemii COVID-19 – rynkiem pracy prezesi w Polsce rozważnie planują cięcia w zakresie kosztów osobowych i nie zamierzają wypuszczać z rąk utalentowanych pracowników. Tylko 30 procent ankietowanych rozważa redukcję załogi – o 6 punktów procentowych mniej niż średnia dla świata. Dyrektorzy generalni w Polsce wiedzą, że pozyskanie utalentowanych pracowników Polsce to zadanie trudniejsze niż na większości rynków UE. Stopa bezrobocia mierzona metodologią Eurostatu od lat utrzymuje się w Polsce na drugim najniższym (po Czechach) poziomie w całej Unii. Nie zmienił tego nawet rozpoczęty w lutym 2022 roku masowy napływ uchodźców z Ukrainy.

Zwiększenia elastyczności polscy prezesi szukają zatem na poziomie płacowym. Chociaż zaledwie co piąty ankietowany (o prawie połowę rzadziej niż na świecie) planuje obniżanie zmiennej części wynagrodzenia – to aż połowa zamierza wstrzymać podwyżki dla pracowników. Na świecie – zaledwie 28 procent. Niewiele jest też rozwiniętych rynków, które 23 miesiąc z rzędu notują wzrost płac w okolicach albo powyżej 10 procent w skali roku.

Realizacja strategii powstrzymania wzrostu wynagrodzeń (rozsądna również w wymiarze makro jako czynnik ograniczający inflację) wymagać będzie jednak od liderów otwartego przywództwa i jasnej komunikacji dotyczącej tego, co wydarzy się w firmie po zakończeniu etapu oszczędności. W odmiennym przypadku prezesi zamrażający wzrost wynagrodzeń ryzykują utratę talentów na rzecz konkurencji. Tylko co piąta organizacja zamierza bowiem zawiesić rekrutację.

Wykres 10. Plany dotyczące kosztów osobowych w czasie spowolnienia

Decyzje polskich dyrektorów generalnych to zwinna odpowiedź na wyzwania regulacyjne, które powodują że w Polsce i Europie przestrzeń na optymalizację kosztów zatrudnienia przez zamianę ryczałtowego wynagrodzenia na kontrakty godzinowe jest zdecydowanie mniejsza niż np. w USA. Taktykę uelastycznienia listy płac rozważa 37% prezesów – dokładnie tyle, ile wynosi średnia dla Europy i o 5 punktów procentowych poniżej średniej światowej.

Polscy CEO reagują na obecne spowolnienie gospodarcze, jednocześnie skupiając się na wzmocnieniu efektywności organizacji bez utraty talentów. Powinni działać w sposób ostrożny i wyważony, unikając nagłych i drastycznych działań, które mogą wpłynąć negatywnie na morale pracowników i wizerunek firmy. Ważne jest, aby utrzymać równowagę między redukcją kosztów a utrzymaniem wartościowych pracowników w celu zoptymalizowania funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Reagowanie na nowe realia: osadzenie ESG w strategiach korporacyjnych. Green in – green out

Strategiczną mądrość prezesi w Polsce wykazują podchodząc do otoczenia, na które nie mają bezpośredniego wpływu – zmian klimatu i niepewności politycznej. Jeśli nie mogą ich zmienić – budują siłę swojej organizacji przez sprawne dostosowanie.

47% ankietowanych potrzebę neutralności klimatycznej i kształtowanie relacji ze społecznością postrzega jako szansę na budowanie przewagi konkurencyjnej. Te same okoliczności na świecie zamierza wykorzystywać znacznie mniej, bo 39 procent organizacji.

Liderzy biznesu w Polsce funkcjonują w środowisku, w którym kapitał – po serii podwyżek stóp procentowych banku centralnego – stał się drogi. Dodatkowo przedłużający się spór między polskim rządem a instytucjami UE odnośnie warunków uruchomienia dotacji i tanich kredytów udostępnianych następnie biznesowi w ramach Krajowego Planu Odbudowy uniemożliwia dostęp do kapitału na warunkach, na które mogą liczyć zagraniczni konkurenci.

Prezesi w Polsce radzą sobie z tymi wyzwaniami m.in. przez osadzenie ESG w strategii korporacyjnej – co daje dostęp do zewnętrznego kapitału (zielone obligacje i kredyty) angażującego się w zrównoważone społecznie i klimatycznie projekty.

Zgodność z celami klimatycznej neutralności liderzy biznesu w Polsce wyraźnie częściej niż na świecie zamierzają dyskontować również na poziomie dywersyfikacji oferty i zaspokajania potrzeb klientów (37% w Polsce vs. 28% na świecie).

Wyraźnie mniejszą wagę – niż średnia dla świata – prezesi w Polsce przykładają do wpływu wbudowania ESG w strategię firmy na relacje z wewnętrznymi interesariuszami. O ile wpływ ESG na kapitał obcy i relacje z klientami oceniany jest wysoko - o tyle znaczenie ESG znacząco spada gdy chodzi o equity, a nie kapitał dłużny oraz w pozyskiwaniu talentów do organizacji.

Wykres 11. Wpływ włączenia ESG do strategii na czynniki wzrostu firmy

Spowolnienie gospodarcze nie zniechęca prezesów w Polsce do aktywnego poszukiwania sposobów na wzbogacenie oferty albo rozwój istniejących produktów i usług. Popularna stała się w tym zakresie strategia, którą dobrze opisuje chińskie powiedzenie – przejść przez rzekę czując kamienie pod stopami. 57% prezesów w perspektywie zaledwie pół roku planuje zainwestowanie w firmę na wczesnym etapie rozwoju ale już z produktem wstępnie przetestowanym przez rynek. Ten wysoki odsetek koresponduje ze stosunkowo niższym w Polsce niż na świecie planem rozwoju organizacji przez bardziej niepewne co do końcowych efektów procesy R&D.

W przypadku transakcji z dojrzałymi organizacjami – których przejęcie albo fuzja stanowi zawsze większe wyzwanie – prezesi w Polsce zachowują styl zbliżony do dominującego na świecie ale nacechowany większą ostrożnością. Ponad dwukrotnie częściej preferują strategiczne alianse niż transakcje M&A, a jeśli współpraca ma mieć wymiar kapitałowy – to nie poprzez wymianę udziałów, ale przedsięwzięcie typu joint venture.

W przypadku prezesów, którzy mają w swojej agendzie na najbliższy rok zmiany kapitałowe – więcej zamierza wyjść z inwestycji, niż dokonać akwizycji. To sytuacja odwrotna niż w przypadku średniej dla światowego rynku.

Jak mówi Michał Płotnicki - Partner, lider Zespołu ds. Fuzji i Przejęć (M&A) oraz lider Sektora E-commerce w EY Polska: Spodziewane przez polskich prezesów spowolnienie gospodarcze to dobra okazja do rewizji portfela posiadanych aktywów. Znacznie bardziej wymagające warunki uzyskania finansowania mogą powodować chęć do separacji i sprzedaży części aktywów, które nie są strategiczne i pozyskaniu dzięki temu środków na rozwój najbardziej obiecujących segmentów biznesu. Jednocześnie, obserwujemy na rynku, że polscy CEO spółek posiadających mocne bilanse mogą wykorzystać ten moment na inwestycje w nowe przedsięwzięcia, aby z jednej strony zabezpieczyć się przed utratą wartości zgromadzonych środków, a z drugiej strony wykorzystać pojawiające się na rynku okazje transakcyjne.

Wykres 12. Plany transakcyjne prezesów w Polsce

Odważniej niż w koledzy z pozostałych badanych krajów prezesi w Polsce myślą natomiast o skalowaniu sprawdzonych rozwiązań na nowe rynki, również te mniej znane. Fakt, że dany obszar gospodarczy nie jest ani geopolitycznie, ani ekonomicznie powiązany z rynkiem polskim nie zniechęca do inwestycji 22 procent prezesów.

Wykres 13. Transakcja a bliskość rynku – badanie w Polsce

W przypadku badania światowego – na tak odważny ruch jak inwestycja poza znanym sobie obszarem zdecydowałby się zaledwie co 11 prezes.

Wykres 14. Transakcja a bliskość rynku – badanie na świecie

Zmniejszenie ryzyka inwestycyjnego

- Z naszego badania wyraźnie wynika, że aby zmniejszyć ryzyko inwestycyjne, polscy CEO powinni przeprowadzić dokładne badania rynku i analizę konkurencji, zatrudnić ekspertów z doświadczeniem w danej dziedzinie inwestycyjnej, inwestować w przetestowane rozwiązania biznesowe. Dywersyfikacja portfela inwestycyjnego, inwestowanie poprzez tworzone wewnętrznie fundusze Corporate VC, bądź nawiązywanie współpracy w ramach joint venture również pomogą w zmniejszeniu ryzyka inwestycyjnego. W obliczu spodziewanego spowolnienia, inwestycje powinny być dokonywane z myślą o długoterminowych perspektywach zamiast na szybkich zyskach – mówi Alfred Chłapowski-Myjak - Manager EY-Parthenon.