W jaki sposób zdarzenia, które zagrażają transformacji, mogą przesądzić o jej sukcesie?

Punkty zwrotne to "chwile prawdy", które mogą przesądzić o sukcesie albo fiasku transformacji

Niemal w każdej transformacji (96% przypadków) pojawia się moment, kiedy program zbacza z kursu, a liderzy podejmują interwencję albo nie reagują. Takie sytuacje określa się mianem punktów zwrotnych, a sposób reakcji na nie może doprowadzić do sukcesu lub porażki całego procesu. 

Jeden z liderów, z którym przeprowadzono wywiad, zauważył u czołowego globalnego dostawcy technologii problem związany z transformacją funkcjonalną. Dzięki obecności na warsztatach stacjonarnych z dostawcą, zorganizowanych na wczesnym etapie transformacji, i zwróceniu uwagi na to, co nie tylko zostało wyartykułowane, lecz także niedopowiedziane, w krótkim czasie zorientowano się, że zespół utracił zaufanie do dostawcy. Po interwencji ze strony liderów zawarto umowę z innym dostawcą, który miał większe doświadczenie w danym obszarze, dzięki czemu program wrócił na właściwe tory i możliwe było osiągnięcie znaczących wyników.

Punkty zwrotne to nie problem, którego należy unikać, ale szansa na zwiększenie wskaźników efektywności procesu transformacji i przyspieszenia tempa jej realizacji.

Punkty zwrotne mogą mieć jednocześnie kilka źródeł

Kiedy analizuje się pierwotną przyczynę punktu zwrotnego, można stwierdzić, że często nie jest on wynikiem pojedynczej kwestii, ale kombinacją zdarzeń występujących w tym samym czasie. Mogą one wynikać ze zdarzeń zewnętrznych (np. czynników geopolitycznych albo nowych regulacji), zdarzeń wewnętrznych (np. przekroczeń budżetów lub niekompatybilnej technologii) lub dynamiki zespołów (np. poczucia braku odpowiedzialności za sprawę, walki o dominację/przywództwo albo niepewności co do tego, czy posiadane umiejętności są wystarczające).

Emocje jako część dynamiki w zespole to najbardziej oczywisty, a jednocześnie najrzadziej analizowany wskaźnik pojawiającego się problemu. Sposób reagowania członków zespołu realizującego projekt stanowi źródło kluczowych danych na temat przebiegu transformacji. 

Liderzy powinni wsłuchiwać się w te emocjonalne sygnały, rozumieć to, co sami słyszą, i działać w sposób, który umożliwia uzupełnienie zasobów energii, odbudowanie zaufania, promowanie nowych form wykonywania pracy, bazując na sześciu czynnikach wskazanych powyżej, sformułowanych w trakcie wstępnej analizy. 

Skuteczne programy transformacji są opracowywane w taki sposób, by w krótkim czasie identyfikować punkty zwrotne i skutecznie nimi zarządzać. Badanie pokazało, że takie podejście przynosi wiele korzyści, w tym przyspieszenie transformacji, osiągnięcie wyższych niż zakładane wyników, rozwój umiejętności i przygotowanie firmy do kolejnych zmian.

I odwrotnie – niewłaściwie wykorzystane punkty zwrotne mogą pogorszyć ogólną sytuację organizacji. Liderzy mogą wpaść w panikę i przyczynić się do wielu nieskoordynowanych działań, które doprowadzą do chaosu i zatrzymania procesu. Mogą również zareagować zbyt późno i zwołać małą grupę liderów, która narzuci rozwiązania w programie w większym zakresie. Zazwyczaj będą oni koncentrować się na symptomach, a nie na przyczynie.

Trzy kroki, dzięki którym punkt zwrotny może doprowadzić do uzyskania ponadprzeciętnych wyników w programie transformacji 

Bazując na połączeniu modelowania prospektywnego i szczegółowych studiów przypadków w trakcie badania Transformation leadership: Navigating turning points, zidentyfikowano trzy kluczowe kroki, które wykorzystują siłę zespołu. Ich przestrzeganie może 12-krotnie zwiększyć prawdopodobieństwo, że punkt zwrotny poprawi wyniki transformacji – z 6 do 72%.

Te trzy kroki to:

1. Wyczuwanie, uświadomienie sobie problemu (ang. sensing) – zbuduj system wczesnego ostrzegania, aby identyfikować pojawiające się problemy i określać, czy konieczna jest interwencja. Oznacza to konieczność wyjścia poza tradycyjne wskaźniki (które często nie nadążają za zmianami) w celu monitorowania zmian w zachowaniu i emocjach osób zaangażowanych w transformację. Uświadomienie sobie zmian behawioralnych i emocjonalnych pracowników pozwala na wczesnym etapie zobaczyć, że program może zboczyć z właściwego kursu.
2. Nadanie sensu (ang. sense-making) – przeanalizuj udział każdego członka zespołu uczestniczącego w transformacji, aby dotrzeć do źródła problemów.
3. Podjęcie działania (ang. acting) – przywrócenie środowiska zachęcającego ludzi do wspólnego wykonywania wyznaczonych zadań na bazie sześciu wcześniej zidentyfikowanych czynników (wspieranie kultury inspiracji, zaangażowane przywództwo, opieka i uznanie wpływu technologii na ludzkie emocje, tworzenie, wzmacnianie pozycji, współpraca).

Wszystko to będzie wymagało zmiany sposobu myślenia. Punktów zwrotnych nie da się uniknąć. Niezbędne jest przyjęcie adaptacyjnego, skoncentrowanego na ludziach podejścia, dzięki czemu na wczesnym etapie można wykryć problemy i sprawnie je rozwiązać, zanim doprowadzą do zneutralizowania uzyskanej wartości. Liderzy, którzy dokonają zmiany w podejściu i uznają punkty zwrotne za naturalne zjawisko – czyli okazję do przyspieszenia procesu i poprawy wyników transformacji – mają znacznie większe szanse na osiągnięcie sukcesu.

Punkt zwrotny to chwila decydująca o tym, czy wyniki procesu ulegną poprawie, a zespół będzie się rozwijać, czy też cały proces zakończy się niepowodzeniem.

Dobrze wykorzystane punkty zwrotne[1] nie tylko rozwiązują problemy, które są ich źródłem (74% w porównaniu z 33% źle zagospodarowanych punktów zwrotnych), lecz także mogą potencjalnie podwoić (2,1 razy) szybkość całego procesu transformacji (80% w porównaniu z 39%) i niemal dwukrotnie poprawić jego wyniki w odniesieniu do zakładanych wskaźników efektywności (1,9 razy, 31% w porównaniu z 17%). Co więcej, 1,9 razy częściej wpływają na gotowość pracowników do następnego programu transformacji (79% w porównaniu z 41%), co oznacza, że firma jest gotowa do przyjęcia zmian jako stałego procesu.

I odwrotnie – niewłaściwie wykorzystane punkty zwrotne pogarszają sytuację. W takich przypadkach słabsze wyniki transformacji są 1,6 razy bardziej prawdopodobne (50% w porównaniu z 31% udanych punktów zwrotnych), a prawdopodobieństwo, że pracownicy będą się zmagać z negatywnymi emocjami, takimi jak smutek i niepokój, jest 3,4 razy wyższe (41% w porównaniu z 12%), co może źle wpływać na ich samopoczucie i sytuację całej firmy.

Punkty zwrotne mogą wystąpić w każdym momencie realizacji programu, jednak ¾ z nich (75%) pojawia się w fazie planowania i na wczesnym etapie wdrożenia, czyli wtedy, gdy plany kadry zarządzającej dotyczące transformacji muszą się przełożyć na konkretne działania w całej firmie. W tych momentach prawdziwy ciężar transformacji nie daje się jeszcze odczuć, więc liderzy często nie widzą przekonującego powodu, aby interweniować. W momencie gdy ciężar ten jest już odczuwalny, jest za późno. Liderzy muszą przyjąć podejście skoncentrowane na pracownikach, by w razie konieczności odpowiednio wcześnie interweniować.

Analiza pierwotnej przyczyny punktów zwrotnych

Co powoduje wystąpienie punktów zwrotnych? Wydaje się, że mają na to wpływ trzy

1. Zakłócenia zewnętrzne, zwłaszcza w nieprzewidywalnym otoczeniu biznesowym – z danych wynika, że prawie połowa (48%) punktów zwrotnych dotyczy co najmniej jednego poważnego problemu pochodzącego z zewnątrz organizacji. Ma to wpływ na osoby zaangażowane w proces transformacji zarówno w sferze myślenia, jak i emocji. 
2. Problemy związane z modelem operacyjnym firmy – jak wskazują studia przypadków, jest to często wynik błędnych założeń i/lub niedokładnego zrozumienia realiów w firmie. Wyniki badania pokazują, że większość (71%) punktów zwrotnych wiąże się z co najmniej jednym problemem wynikającym z modelu operacyjnego.
3. Dynamika zespołu – większość punktów zwrotnych (75%) występuje na wczesnym etapie procesu transformacji, tj. podczas planowania albo na początkowym etapie realizacji. Dogłębne studia przypadków pokazują, że ten etap wymaga wielu zmian. Powodują one tarcia i to właśnie tutaj pojawiają się wyzwania.

Nie wszystkie problemy wymagają podjęcia interwencji. Jednak gdy w tym samym czasie wyzwania eskalują, sprawy przybierają niewłaściwy obrót. Jednocześnie kluczowe zespoły zaangażowane w proces transformacji mogą stracić wiarę w sukces projektu. Stąd tak ważne jest zrozumienie wpływu i roli ludzkich emocji w trakcie przechodzenia przez zmian

Gdy pojawiają się problemy, które mają negatywny wpływ na przebieg transformacji, słabnie wiara ludzi w jej cele i zaufanie do liderów. Dodatkowo obniża się poziom komfortu psychicznego, ponieważ ludzie nie czują, że ich zdanie się liczy. Wyraźnie pokazują to wyniki badania – 33% pracowników nie czuło, że ich obawy traktuje się poważnie, 32% respondentów podkreślało, iż zgłaszane przez nich problemy nie są brane pod uwagę, a kadra zarządzająca nigdy nie prosiła ich o opinię.

W raporcie Transformation leadership: Navigating turning points, opracowanym przez EY i University of Oxford’s Saïd Business School, zidentyfikowano trzy kroki, które 12-krotnie zwiększają prawdopodobieństwo, że punkt zwrotny znacznie poprawi wyniki transformacji – z 6% do 72%.

Krok 1: Wyczuwanie, uświadomienie sobie problemu (ang. sensing)

W ramach programu należy opracować system wczesnego ostrzegania, aby szybko identyfikować pojawiające się problemy i decydować, kiedy należy interweniować. Badanie EY i University of Oxford’s Saïd Business School pokazuje, że liderzy muszą zwracać uwagę na sygnały zmian behawioralnych i emocjonalnych wśród pracowników. Konieczne jest przestawienie się z monitorowania wyłącznie wskaźników biznesowych na postawienie ludzi w centrum uwagi. Jak wynika z badania, pierwszymi sygnałami informującymi, że pojawił się poważny problem, są zmiany w emocjach i zachowaniu pracowników, a nie brak osiągnięcia wyznaczonych KPI albo przekroczenie budżetu. Zauważenie tego wymaga wiedzy o tym, jakich sygnałów szukać, stworzenia środowiska, w którym ludzie mogą się swobodnie wypowiadać, oraz wprowadzenia mechanizmów sprzyjających uważnemu słuchaniu – najlepiej jeszcze przed rozpoczęciem realizacji programu.

Jednak aż 72% ankietowanych liderów przyznaje, że bardzo łatwo przeoczyć sygnały ostrzegawcze. Nie zaskakuje to, gdyż większość programów transformacji koncentruje się na pomyślnej realizacji inwestycji. Co więcej, aż 61% liderów twierdzi, że nie jest łatwo zdecydować, kiedy należy interweniować, a kiedy lepiej nie wprowadzać w planie działań modyfikacji. Jeden z menedżerów wyższego szczebla w instytucji finansowej tak podsumował ten obszar: „Jednym z największych problemów kulturowych jest to, że jeśli jesteś [liderem transformacji], zainwestowałeś w to tak wiele w wymiarze osobistym, to gdy słyszysz: «To nie działa», przyjmujesz raczej postawę defensywną. Myślę, że powinno się więcej czasu poświęcić na rozpoznanie zachowań defensywnych, bo taka postawa prowadzi do lekceważenia czyjejś opinii lub po prostu utrudnia współpracę w zespole”. 

Krok 3: Działanie (ang. acting)

Kolejnym etapem po zidentyfikowaniu i właściwym zinterpretowaniu przez liderów problemów jest podjęcie działania. Co ważne, w centrum tych działań powinni stać ludzie, bo tylko takie podejście zwiększa szansę na sukces transformacji.

Działanie polega na przywróceniu takich warunków realizacji programu, które zaangażują pracowników we współpracę. Chodzi o wzmocnienie sześciu kluczowych czynników określających warunki udanych transformacji, zidentyfikowanych we wcześniejszym badaniu EY i University of Oxford’s Saïd Business School, przeprowadzonym w 2022 r. Działanie jest często procesem realizowanym równolegle z nadawaniem sensu, ponieważ liderzy nieustannie podejmują decyzje co do najlepszego sposobu działania. Jak wyjaśnił jeden z menedżerów wyższego szczebla, „(…) zasygnowaliśmy kierownictwu wyższego szczebla (osobom podlegającym CEO) potrzebę zmian. Zorganizowaliśmy spotkanie liderów w celu wyjaśnienia problemów. Kiedy przedstawia się wyzwania, prezentuje się również rozwiązanie. Myślę, że nam się to udało. Na etapie drugiej [fazy transformacji] zmieniliśmy wiele rzeczy – szczerze mówiąc, więcej, niż się spodziewaliśmy”.

Chociaż wydaje się, że koncepcja kroków ma charakter linearny, te trzy etapy zachodzą dynamicznie i muszą być ze sobą skorelowane. Maksymalizacja sukcesu wymaga stałej interakcji pomiędzy działaniami podjętymi w ramach tego trzyetapowego podejścia.

Sześć kluczowych wniosków

Punkty zwrotne są naturalną częścią na ścieżce rozwoju. Jeśli liderzy odpowiednio wykorzystają punkty zwrotne, mogą nie tylko przywrócić właściwy bieg transformacji, ale wręcz przyspieszyć jej realizację i zwiększyć zakładane wskaźniki efektywności.

Przedstawiamy sześć wniosków wynikających z badania:

1. Przewiduj potencjalne wyzwania – liderzy muszą przygotować dobry plan transformacji, a jednocześnie uznać, że punkty zwrotne stanowią naturalną część tego procesu, co będzie wymagało wprowadzenia niezbędnych zmian. To z kolei obliguje do opracowania systemu wczesnego ostrzegania z wykorzystaniem KBI, które umożliwiają zrozumienie – w czasie zbliżonym do rzeczywistego – wpływu i roli emocji osób zaangażowanych w proces transformacji.
2. Wsłuchuj się w organizację – liderzy w dużych firmach, aby zrozumieć sytuację, muszą dysponować danymi z wielu źródeł. Jednak same dane to nie wszystko. Jak pokazują wyniki omawianego badania, liderzy muszą być obecni fizycznie i emocjonalnie. Oznacza to bycie blisko zespołu bezpośrednio zaangażowanego w transformację, jak również osób, których transformacja dotyka. Wymaga to od liderów proaktywnego komunikowania się z pracownikami, tj. nie tylko słuchania tego, co mówią, lecz także obserwowania sygnałów niewerbalnych.
3. Odważnie mierz się z problemami – wielu liderów podświadomie tłumi swobodny przepływ informacji o pojawiających się wyzwaniach. Liderzy, którzy są obecni – emocjonalnie i fizycznie – słuchają, tak aby usłyszeć, co mówią ludzie, i są wyczuleni na płynące od nich sygnały pozawerbalne. Mają świadomość, że ich praca stanowi rodzaj służby na rzecz menedżerów średniego szczebla i pracowników, którzy wdrażają zmiany, realizując wizję transformacji.
4. Nieustannie buduj środowisko umożliwiające ludziom rozwój – w kilku badanych organizacjach zaobserwowano „ruch społeczny”, czyli zjawisko, w którym pozycja władzy i kontroli nad przyszłą transformacją przesuwa się z poziomu kilku osób na szczycie hierarchii do szerokiego grona uczestników procesu transformacji. Jest to głęboka zmiana w interpretacji roli liderów i pracowników, która pokazuje, w jaki sposób liderzy mogą wyzwolić w pracownikach ogromne pokłady energii i motywacji.
5. Postaw na współpracę i wspólnie rozwiązuj problemy – zbierz zespół i wszystkie osoby zaangażowane w transformację w jednym miejscu, daj im narzędzia do rozwiązania problemów, które doprowadziły do wystąpienia punktu zwrotnego. Następnie, wykorzystując informacje zwrotne, razem testujcie rozwiązania i się uczcie. Oznacza to projektowanie i eksperymentowanie, które stanowią podstawę do przewidywania, w jaki sposób zaplanowana transformacja będzie realizowana w praktyce.
6. Postaw ludzi w centrum uwagi – sercem udanej transformacji są ludzie, którzy współpracują ze sobą, żeby urzeczywistnić nowy plan działania. Ludzie – ich zdolność do doświadczania rzeczy i przejawiania wobec nich emocji – są tym, co odróżnia człowieka od technologii takich jak generatywna sztuczna inteligencja (GenAI). Reakcje emocjonalne stanowią klucz do odblokowania głębszej wiedzy i wykorzystania potencjału w zakresie uzyskania znaczącego przyspieszenia w realizacji programu transformacji. Liderzy muszą się do tego dostosować.

Do powstania tego artykułu przyczynili się: Michael Wheelock, Zastępca Dyrektora, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Zastępca Dyrektora, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; Paul Meijer, Partner, Ernst & Young LLP; Ron Rubinstein, Dyrektor ds. Marketingu i Komunikacji Marki EY, Ernst & Young LLP; Ryan Gavin, Associate Nadzorujący, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; oraz Bhavnik Mittal, Senior, EY Knowledge, Ernst & Young LLP.