Jak zbudować wysoce skuteczną funkcję zarządzania ryzykiem? Wnioski płynące z 12-ego dorocznego EY/IIF Global Bank Risk Management Survey

Badanie odnosiło się również do wyzwań funkcjonowania w nowej rzeczywistości ukształtowanej przez pandemię Covid-19. Dwóch na trzech CRO zgłosiło obawy związane z brakiem możliwości osiągnięcia przez bankowców właściwego balansu pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym, negatywnym wpływem pracy zdalnej na ich kondycję psychiczną oraz wypaleniem zawodowym. Porównując te wyniki do badania z poprzedniego roku trudno mówić o poprawie w tym obszarze. Polskie banki w przeszłości w niewielkim stopniu korzystały z pracy zdalnej i wirtualnych zespołów rozsianych w wielu lokalizacjach. Pandemia istotnie zmieniła dotychczasowe praktyki. Dlatego wydaje się, że troski szefów pionów ryzyka ujawnione w międzynarodowym badaniu są aktualne także dla naszego sektora.

Praca zdalna według szefów ryzyka niesie także wyzwania w zakresie umacniania kultury organizacyjnej i wartości istotnych dla organizacji. Na ten aspekt często zwraca się uwagę w związku z podwyższoną w ostatnim czasie rotacją w zespołach ryzyka. Łatwo zrozumieć niepokój, jeżeli weźmiemy pod uwagę, że dotychczasowe narzędzia i sposoby budowania relacji wewnątrz zespołów na podstawie współpracy w biurze nie wystarczą w świecie pracy hybrydowej. Podobnie cały czas wiele znaków zapytania pojawia się wokół zagadnienia budowania kompetencji i rozwoju zawodowego pracowników, szczególnie tych którzy są dopiero na początku kariery. Nierzadko słyszymy głosy, że praca w trybie wirtualnym jak na razie nie zapewnia „krzywej uczenia” tak stromej do jakiej byliśmy przyzwyczajeni przed pandemią. Ewidentnie proces dochodzenia do nowej normalności nie został zakończony. Jego dalszy przebieg powinien przy tym uwzględniać opinie samych pracowników.

Nowoczesne zarządzanie ryzykiem wymaga wsparcia zespołów przez odpowiednie platformy technologiczne. CRO doskonale zdają sobie z tego sprawę, dlatego coraz szerzej korzystają z innowacyjnych rozwiązań sprzyjających zwiększaniu efektywności i skuteczności procesów zarządzania ryzykiem. Priorytetowe potrzeby w ramach tzw. drugiej linii obrony, które znalazły się na „mapie drogowej cyfrowej transformacji” w tegorocznym badaniu to analityka ryzyka i portfeli, automatyzacji procesów manualnych, raportowanie ryzyka oraz ocena i akceptacja ryzyka dla zdigitalizowanych produktów i usług. Nowoczesne technologie według uczestników badania znajdują dziś najszersze zastosowanie w procesie kredytowym, identyfikacji incydentów związanych z cyberbezpieczeństwem oraz zapobieganiu przestępczości finansowej. Należy to wiązać z dążeniem banków do dostarczenia klientom w pełni cyfrowego „doświadczenia”. Te procesy mają krytyczne znaczenie dla sukcesu tych inicjatyw. Oprócz aspektów automatyzacji i analityki danych większość CRO wskazała także, że transformacja cyfrowa w zarządzanych przez nich bankach będzie oznaczała modernizację systemów centralnych oraz migrację do chmury.

Artykuł ukazał się w Dziennik Gazeta Prawna, 9.02.2023