如何啟動供應鏈大重置

現今企業的供應鏈主管正致力於取得成本、服務、永續發展、供應鏈靈活性以及韌性等互斥面向的平衡。隨著國際貿易局勢日趨複雜，風險管理的範圍亦日漸擴大，導致與產地及銷售地點相關的企業決策的難度大幅提升。決定採取在岸、離岸或「友岸」外包方案的同時，永續議題、貿易戰、供應鏈靈活性及能見度等因素增加了此決策的複雜程度。邊境碳稅是歐盟對水泥與鋼鐵等碳密集產品課徵的關稅 ²，旨在提高此類產品的進口門檻，同時鼓勵企業提升資源的回收能力並採購再生塑膠原料。

在過去大規模離岸外包的時代，位於低薪國家的大型製造廠為製造商提供了極高的效率。而今，各類產品的製造已轉為在地生產模式，以期在地理位置上能更靠近終端客戶並確保能迅速回應日新月異的消費者需求；此舉亦能降低關稅費用、降低物流成本並減少碳足跡。

「中國加一」（China plus one）策略為上述趨勢的早期範本，即企業試圖避免於單一市場集中採購。然而，面對持續攀升的通貨價格、國內供應鏈韌性的目標以及鼓勵回流本土（Re-shoring）或近岸（Nearshoring）的貿易政策與規範變更，「中國加一」的策略依然略顯不足。所幸，隨著3D列印和機器人技術的進步，此類決策的制定變得更加容易，進而推動製造加工成本的轉型。3D列印技術使企業能於本地生產高度客製化以及日益複雜的零件與成品（訂貨型生產），而機器人技術則能協助工廠和倉庫達成關燈生產（Light out）的目標。

目前已有多重跡象顯示製造業逐漸採行製造本地化。根據安永對全球投資者進行的〈2022年歐洲外資吸引力調查〉（EN），53%的受訪者表示正在考慮是否採行近岸生產，使企業營運更加貼近客戶（該數據為去年的兩倍）。此外，相較於2021年僅有20% 的受訪者，43%的受訪者考慮將業務遷回國內市場。更值得關注的是，有79%的受訪者計畫於歐洲建立或擴展業務。雖然俄烏戰爭可能暫時減緩該趨勢的發展，但整體方向已十分明確。³

若將地緣政治緊張局勢與國家安全納入考量，友岸外包則不失為企業的另一選項。企業可於有著共同價值觀與利益的他國，聯手經濟貿易夥伴藉以提升其業務的穩定性。

選擇供應商策略的另一個關鍵因素，即為管理中心的運用。企業應積極重新評估其國際管理和控制中心的功能、勞動強度以及供應商廠房位置。

在過去的數十年已有眾多跨國企業成功建構了「集中式」管理中心，用以匯聚「超出市場標準」的供應鏈團隊以及商業、銷售與產品管理等其他部門。其中大量集中式管理中心據點，皆位於對財稅或留任專業人才具吸引力的地區。憑藉著先進的數位科技以及逐漸擴張的供應網路，中央供應鏈管理團隊自採購、製造物流以及退貨流程中創造龐大價值的同時，亦能享受具競爭力的企業稅務優惠政策。

後疫情時代的未來工作型態：日常流程的數位化、專業人才短缺、人力成本增加、國際稅制改革與保護主義以及集中式管理中心的演變，將衍生出一系列的全新議題：

1. 管理中心實際控制的地理範圍大小？
2. 分散式勞動力可否透過科技繼續維持各管理中心的協作？
3. 部分傳統式管理中心據點的人力成本是否過於昂貴？或該據點受地緣政治穩定性與強大專業人才庫的影響，反而更具吸引力？
4. 可否透過人工智慧（AI）或離岸的次管理中心縮減管理中心的團隊規模？
5. 若合併多個管理中心，可否降低單點營運與財務危機的風險？
6. 於特定產業中，遠距辦公模式是否為實體管理中心的一大挑戰，故而需要分散式設計？

上述考量已逐漸改變供應鏈管理中心的規模與據點。該等考量的比重預計將於未來十年內持續攀升，對供應鏈管理中心的影響亦逐漸增加。

傳統供應鏈的不透明性長期阻礙管理者提升靈活性與反應能力、平衡供需以及監控改善永續績效的效能。隨著供應鏈生態系統日漸複雜，生產現場需要正確的自動化與決策支援能力，以提升能見度與控制力，進而增進決策品質及速度。

供應鏈能見度可協助消費者、主管機關以及投資人了解產品的生產進度、相關的採購程序是否符合永續性，亦可避免企業遭受違規罰款並提升品牌與信譽。此外，規劃並追蹤供應商、設施、產品以及原物料將提升供應鏈的可追蹤性，使企業得以分析供應方的法令遵循、ESG績效認證、KPI以及供應相關的風險。

憑藉著高能見度，供應鏈龍頭企業正專注於提升其供應鏈關鍵階段的彈性和採購多元性，以確保能更即時地發現問題且在短期內更換採購來源，避免供應延誤或短缺。例如：某英國大型零售商製作了一張全球互動式地圖，用以標示及提供其供應鏈關鍵夥伴的詳細資訊。供應鏈能見度亦有助於提升企業品牌的信任：消費者可追蹤企業產品的詳細來源並了解其對環境的影響。例如在紐西蘭，有一間乳製品企業讓其消費者查看其產品來源；另一企業則推出客戶專屬的APP，可顯示不同消費所產生的碳影響。⁴

未來的供應鏈將不再以線性為主，而是涉及更複雜、相互連結的在地、友岸和遠岸合作夥伴網路，並於循環設計、永續採購、製造、包裝以及物流運輸等層面達成共同的營運價值目標。採購決策將趨向提升供應鏈韌性而非僅為了降低成本。雖然為有效分散地域及地緣政治的風險，製造商應與多元化的供應商多加合作，然而專注於本業的發展並建立可信賴的策略聯盟也至關重要。

為達此目的，製造商應減少合作的供應商數量，重點關注在成效而非交易本身以促進合作關係，進而激勵供應鏈其他廠商積極創新，並提早參與產品生產流程（理想狀態下從設計階段開始執行）。

另一關鍵決策即為選擇自行生產或外包予承包商。自行生產可提升產品可靠性與控制，但可能導致成本增加，並使企業暴露於全球人才短缺的風險。反之，外包生產則能增進在短時間內擴大或縮小生產規模彈性的靈活度，而企業亦可利用承包商的卓越管理中心（Centers of Excellence）取得最新的技術與科技。然而，外包生產可能導致智慧財產（IP）外洩以及製造與設計脫鉤的風險，並使企業過度依賴現有的少數供應商進而降低其議價能力。

再者，政府的獎罰政策及措施，如稅收激勵與補助以及未符合ESG法規要求之罰款等，將大幅影響企業的轉型進程。

重新配置、平衡以及提升供應鏈韌性

放眼望去，現今諸多供應鏈的規模過於龐大、脆弱以及不透明，無法適應變化多端的大環境。過去20年的供應鏈以規模化與低成本為主，而未來10年的供應鏈特點則為具韌性、永續發展以及更廣泛的價值定義。

在供應鏈大重置中，企業須從線性轉化為區域性供應鏈，從主要的單一海外供應調整為多源供應，轉為透過建立長期合作夥伴關係以期提升企業韌性。為此，企業應重點關注在提升由創新驅動的供應鏈區域化、產品組合與生命週期管理、ESG與循環性、合作夥伴生態系統以及數據分析技術與風險等關鍵能力。

結語

在供應鏈大重置中，企業將變得更具永續性，從簡單、線性、低成本的模式轉向網狀的架構，以期滿足不同的產品區隔及消費市場。企業須融合全球與區域模型並慎重選擇近岸或在地生產，進而能即時因應破壞性事件的發生與環境的動盪。供應鏈設計須納入永續發展、韌性、靈活性以及成本等考量，並平衡稅務、營運、策略、財務以及環境因素，再以決定生產據點。企業須增加能見度並監控風險，以期管理日趨複雜的供應鏈。與此同時，為降低供應鏈相關風險，企業亦需建立較少卻更深耕、更具協作性的供應關係，並制定良好的庫存策略。結合了數位化與永續的雙軸轉型（Twin Transition）不僅是供應鏈大重置很重要的誘因，更會是供應鏈大重置有力的催化劑。