24.11.2022
Тень на стене с радужной полосой

Неотложная задача руководителей: Как кризис может открыть двери для нового роста

Автор EY Global

Оказание профессиональных услуг

24.11.2022

Руководители компаний изыскивают возможности выхода из отдельных направлений бизнеса в целях реинвестирования и преодоления последствий глобальных кризисов, и здесь ключевое значение имеют своевременные и решительные меры.

Коротко
  • Обстоятельства на рынке капитала влияют на продажу активов; в этих условиях определяющими факторами должны быть конкурентное позиционирование и обеспечение устойчивости.
  • Руководители должны изучить свой портфель через призму будущего и быть готовыми отказаться от активов, которые больше не вписываются в их долгосрочные планы.
  • Применение модели бизнеса «asset-light», может помочь руководителям справиться со все более сложной геополитической ситуацией.

В настоящее время компании сталкиваются со множеством геополитических, макроэкономических и операционных проблем, которые влияют на их портфельную стратегию.

В этом контексте многие руководители отказываются от направлений деятельности, которые больше не вписываются в стратегию их компании, и отказываются от непрофильных активов в стремлении создать долгосрочную стоимость для стейкхолдеров. Это говорит о том, что сегодня руководители все более динамично управляют своим портфелем.

Исследование EY, в котором приняли участие более 750 руководителей, показало, что почти треть респондентов (31%) планируют продажу активов в течение следующих 12 месяцев. В нем также говорится, что более четверти (28%) планируют продать активы, чтобы привлечь капитал для инвестиций в другие направления бизнеса.

В этом выпуске серии "Неотложная задача руководителей" (англ.), в которой даются ответы на волнующие вопросы и рекомендации для дальнейших действий, помогающие руководителям переосмыслить будущее своих организаций, мы исследуем, как руководители реагируют на лихорадочную и неопределенную обстановку 2022 года и как они планируют пережить шторм. 

Наше исследование мирового финансового кризиса 2008–2010 гг. показало, что своевременный и смелый выбор в пользу продажи активов с целью преобразования портфеля, оказывает решающее значение. В течение следующего десятилетия у инвесторов, заблаговременно продавших часть бизнеса, совокупный доход акционеров (TSR) на 24 процентных пункта превысил аналогичный показатель тех, кто не осуществлял подобные сделки. 

Продажа активов была смелым выбором в 2008–2010 годах, учитывая, что это привело к снижению краткосрочных денежных потоков в то время, когда сохранение капитала имело важное значение для высшего руководства. Теперь, как и тогда, стейкхолдеры, как правило, могут поддержать продажу активов только в том случае, если они понимают, что это высвободит капитал для инвестиций в технологии для повышения операционной эффективности, улучшения качества обслуживания клиентов и оптимизации принятия решений.

Новые реалии заставляют многие компании ждать, пока кризис не утихнет, прежде чем приступить к продаже активов.

История показывает, что доля продаж активов от общего объема M&A достигла пиковых уровней в течение 2004 и 2012–2013 годов — по сути, периодов после спада, когда экономика уже восстанавливалась после кризиса. Напротив, в период стремительного спада многие компании прекратили сделки по продаже активов и, вместо этого, сосредоточились на оптимизации затрат и сохранении денежных средств.

Руководители ведущих компаний внедряют сценарное планирование, чтобы отточить свои действия и реакцию на эти и другие потенциальные потрясения. Существенные подсказки в этом может дать пересмотр портфеля активов, операций, экосистем и цепочек поставок, включая маршруты к клиентам, а также рассмотрение вопроса о том, каким образом подвержен влиянию каждый аспект их бизнеса на фундаментальном уровне.

Срыв планов можно ожидать в любое время

На сумму более 10 трлн. долларов США было совершено сделок M&A с июля 2021 г.1, при этом многие компании претерпевают серьезную трансформацию. Происходит гонка «инвестиционных» вооружений. Руководители и компании, которые еще не определились с будущим, останутся позади. Огромные инвестиции, особенно в технологии и цифровизацию, будут увеличивать разрыв между победителями и проигравшими в ближайшей и среднесрочной перспективе. Этот инвестиционный разрыв, скорее всего, вскоре проявится в финансовых результатах. 

Фокус на продажу бизнеса

28%

руководителей говорят, что наиболее важным стратегическим действием, которое их компания предпримет в ближайшие шесть месяцев, является продажа активов с целью привлечения капитала для вложения в другие направления бизнеса.

Заключить больше сделок также помогает то, что многие компании, планирующие продажу активов, откладывают доходы от продажи для вложения в остающийся бизнес, при том, что фонды прямых инвестиций с рекордным уровнем ликвидности готовы инвестировать в период спада.

Геополитический покер: понимание того, чем владеть и когда уходить

Геополитическая напряженность в настоящее время является главной проблемой для руководителей. Геополитические потрясения и волатильность будут сохраняться, что повлияет на экономический рост и инфляцию в мире. Многочисленные деструктивные силы, включая расхождения в регулировании, изменение климата, технологические инновации и демографические сдвиги, формируют глобальную операционную среду. Это создает крайне неопределенные перспективы глобализации.

Подавляющее большинство респондентов – руководителей (95%) изменили свои стратегические инвестиционные планы из-за геополитической напряженности. Из них 39% переместили операционные активы в другии локации и почти треть (30%) покинули определенные рынки. В условиях все более лихорадочной геополитической обстановки руководителям компаний следует подумать о том, сможет ли модель бизнеса «asset-light» повысить устойчивость и гибкость их операций, обеспечивая возможность молниеносных действий в случае изменения обстоятельств.

Модель бизнеса «asset-light» (англ.) подразумевает передачу ресурсов, таких как люди, процессы и технологии, «лучшим собственникам» с тем, чтобы сами передающие компании могли сократить долю постоянных затрат в пользу переменных, повысить гибкость и сосредоточить внимание на ключевых компетенциях.

Ожидается, что модель бизнеса «asset-light» будет все чаще внедряться компаниями по всей цепочке создания стоимости и после завершения текущего глобального кризиса. Это является ответом на растущую потребность в инновациях, поддержании ликвидности и построении более гибких и устойчивых операционных моделей.

Когда ресурсы и компетенции распределены между наиболее эффективными собственниками, совместная работа всех партнеров в экосистеме с целью создания ценности для клиентов будет наиболее привлекательной для всех ее участников. Компании, которые активно ищут подобные возможности, смогут воспользоваться преимуществом первопроходца и, в конечном счете, повысить свою конкурентоспособность и обойти конкурентов.

Преодоление кризиса в краткосрочной перспективе в целях создания долгосрочной стоимости

Продажа активов должна представлять собой нечто большее, чем разовые решения, основанные на краткосрочных факторах. Корпоративная стратегия должна быть базой для определения того, какие активы должны быть проданы и каким образом подобные сделки помогут сфокусировать внимание руководства и капитал на направлениях бизнеса, которые будут определять долгосрочную стоимость. Такая стратегия требует более динамичного и детального пересмотра, что должно привести к созданию более гибкой организации, способной реагировать на этот и другие кризисы гораздо более быстрым и динамичным образом. Ведущие руководители будут четко излагать видение того, как решения о продаже активов укрепляют основной бизнес их компании.

Чтобы сформировать выигрышную стратегию, руководители компаний должны задать себе пять ключевых вопросов:

  • Работает ли ваша компания на полную мощность — по росту, марже, рентабельности инвестированного капитала (ROIC) и совокупного дохода акционеров – по сравнению с вашими конкурентами? Есть ли возможность достичь лучшего результата?
  • Есть ли у вас бизнес или компетенции, которые необходимо сохранить, или непрофильные активы, которым можно найти лучшего владельца на рынке?
  • Можете ли вы увеличить фокус на ключевую деятельность своей организации только путем сохранения своих основных компетенций?
  • Подходит ли ваша бизнес-модель для продуктов и услуг, которые вы продаете на различных рынках?
  • Достаточно ли вы гибки, чтобы быстро реагировать на меняющиеся геополитические условия?

Краткое содержание

Во время предыдущих экономических спадов руководители компаний слишком долго откладывали процесс продажи активов. Сейчас, как и тогда, победителями, скорее всего, будут те, кто действует быстрее всех. Установка на рост и возможность гибкого выбора в моменте станут фундаментом для ускорения создания стоимости в долгосрочной перспективе. А использование сценарного анализа для прогнозирования динамики своей отрасли в будущем станет лучшим руководством для понимания сильных сторон текущего портфеля и определения активов, которые лучше всего подходят для продажи.

Об этой статье

Автор EY Global

Оказание профессиональных услуг