Gender pay gap – nowe obowiązki polskich pracodawców

W marcu 2021 r. Komisja Europejska opublikowała projekt nowych regulacji, ukierunkowany na zwiększenie jawności wynagrodzeń i redukcję dyskryminacji płacowej w Państwach członkowskich. Jednym z aspektów, który adresuje projekt dyrektywy, jest kwestia luki płacowej (zwaną też „gender pay gap”), czyli zróżnicowanie wynagrodzeń kobiet i mężczyzn. Co to oznacza dla polskich pracodawców?

Dobra praktyka czy sztywny wymóg?

Projekt regulacji KE jeszcze nie obowiązuje, nie jest też znana data wdrożenia wymogów w warunkach polskich. Niemniej, gdy tak się już stanie, pracodawcy raportujący lukę wyższą niż 5% (a nie jest to wartość wysoka) będą zobowiązani do przeprowadzenia przeglądu wynagrodzeń. Warto więc już teraz stopniowo przygotowywać się do uporządkowania praktyk płacowych, gdyż w przypadku znacznych różnic płacowych  działania dążące do redukcji luki warto odpowiednio zaplanować i rozłożyć na okres kilku lat.

Zgodnie z dobrymi praktykami GPW, spółki notowane powinny posiadać polityki wynagrodzeń zapobiegające dyskryminacji z jakichkolwiek przyczyn, w tym dyskryminacji płacowej ze względu na płeć. Pojawią się także wymogi sektorowe dotyczące zróżnicowania wynagrodzeń. Wraz z wdrożeniem w Polsce Dyrektywy CRD V, nowelizacja Prawa Bankowego zakłada obowiązek corocznego raportowania do KNF danych o zróżnicowaniu płac ze względu na płeć. Nie zostały co prawda określone szczegółowe wytyczne dotyczące działań związanych niwelowaniu luki, jednak obowiązek raportowania jest pierwszym krokiem na drodze do osiągnięcia równości wynagrodzeń.

Raportowanie luki płacowej – doświadczenie zachodnich sąsiadów

Aktualnie obowiązek raportowania luki płacowej wprowadziło 9 krajów UE. O tym, jak bardzo jest to złożony proces, przekonali się kilka lat temu brytyjscy pracodawcy. W 2017 r. rząd Zjednoczonego Królestwa nałożył na firmy zatrudniające powyżej 250 osób obowiązek raportowania rozbieżności w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn. Konsternację wywołał nie tylko sam fakt przymusu publikacji tych danych, ale też sposób wyliczenia luki: miała to być różnica między średnią płacą  kobiet i mężczyzn na poziomie organizacji.

Ujawniło to rzeczywisty problem. Nawet tam, gdzie sam poziom wynagrodzeń na podobnych stanowiskach jest wyrównany, to średnie pobory kobiet były niejednokrotnie znacznie niższe niż mężczyzn. Z czego wynika takie zróżnicowanie w firmach z uporządkowaną siatką płac? Otóż kobiety znacznie częściej zajmują stanowiska prostsze, administracyjne i niekierownicze, podczas gdy znacznie więcej mężczyzn pełni wyższe, lepiej opłacane funkcje.

Informacja o takim zróżnicowaniu okazała się dla brytyjskich firm trudna do zakomunikowania nie tylko zewnętrznie, ale także wewnętrznie. Pojawiły się pytania pracowników - przedsiębiorstwa zastanawiały się, czy informować ich o zróżnicowaniu na poziomie całej organizacji, czy tylko w poszczególnych działach, co wyeliminowałoby trudne dyskusje w niektórych jednostkach organizacyjnych, ale podgrzałoby nastroje w pozostałych. Wielu pracodawców protestowało przeciw narzuconemu im sposobowi raportowania. Okazało się bowiem, że duże, rozpoznawalne na rynku firmy, chwalące się wzorowym podejściem do różnorodności zatrudnienia, musiały wykazać lukę – często zaskakująco dużą.

Jak zapobiec luce płacowej?

Jak widać, luka płacowa może być analizowana nie tylko na poziomie poszczególnych pracowników czy stanowisk, ale również w kontekście całej organizacji. W tym pierwszym ujęciu, jej zaadresowanie wydaje się prostsze – przynajmniej z pozoru. Łatwiejsze zadanie będą miały na pewno organizacje z uporządkowanymi, opartymi o rynkowe poziomy wynagrodzeń siatkami płac. Niemniej, w części firm wynagrodzenia ustalane są na bazie negocjacji z kandydatami, a następnie w formie uznaniowo przyznawanych podwyżek. Tam, gdzie polityka wynagrodzeń nie została sformalizowana i brakuje taryfikatora dla poszczególnych poziomów stanowisk, luka może być znacznie większa, utrudniając możliwość jej zmniejszenia. Zdaniem Konfederacji Pracodawców Lewiatan, aktualnie w Polsce luka płacowa sięga 19%.

Jak pokazuje brytyjski przykład, trudniej niwelować lukę rozumianą jako ogólnofirmowe zróżnicowane wynagrodzeń. Wpływ na jej wielkość mają bowiem nie tylko nierówności na tym samym stanowisku, ale też demografia zatrudnienia. W celu niwelowania tak rozumianej luki należy więc podjąć szerzej zakrojone, strukturalne, długofalowe działania w zakresie różnorodności i inkluzywności (diversity and inclusion).

Różnorodność i inkluzywność

Pojęcia różnorodność i inkluzywność są często stosowane łącznie lub wymiennie. Odnoszą się jednak do dwóch odrębnych, acz komplementarnych zjawisk organizacyjnych. Różnorodność to zapewnienie reprezentacji grup mniejszościowych na takim poziomie, na jakim są reprezentowane w społeczeństwie – a więc jeśli mówimy o płci, oznaczałoby to zatrudnianie podobnej liczby kobiet i mężczyzn. Dotyczy to zarówno poziomu całej organizacji, jak i poszczególnych działów, a także poziomów stanowisk. Tu pojawia się zazwyczaj wyzwanie: jak zapewnić reprezentację programistek w dużym dziale IT, skąd pozyskać panie inżynier czy prezeski w firmie produkcyjnej? Nowoczesne firmy o rozwiniętych praktykach CSR stawiają więc sobie za misję nie tylko zatrudnianie, ale także wdrażanie inicjatyw społecznych i edukacyjnych, ukierunkowanych na popularyzację wśród kobiet zainteresowania kształceniem i rozwojem w typowo „męskich” branżach.

Z kolei inkluzywność to stworzenie takiego środowiska pracy, w którym dana grupa pracowników – w tym przypadku kobiety – będzie się czuła rzeczywiście włączona i otrzyma „równe szanse” rozwoju i wpływu na organizację. Przejawami braku inkluzywności mogą być różnorodne zjawiska – od nieformalnych rozmów zdominowanych przez „męskie tematy” po tzw. „szklany sufit” na wyższych poziomach stanowisk, wykluczanie kobiet w ciąży, czy zwyczajowe wieczorne godziny pracy. Tym samym, inkluzywność jest jeszcze trudniejsza do osiągnięcia niż zbudowanie punktowej różnorodności.

W długim okresie, inkluzywność jest więc niezbędna dla budowy różnorodności. Jest ona rozwiązaniem zapewniającym rzeczywistą możliwość awansu oraz stwarzającym warunki do retencji kobiet na wszystkich poziomach stanowisk. To właśnie w te działania  nowocześni pracodawcy powinni długofalowo inwestować na poziomie strategicznym. Oczywiście ich identyfikacja i właściwe zaplanowanie wymaga szczegółowej analizy aktualnych mierników HR, np. demografii zatrudnienia, danych rekrutacyjnych, exit interviews, poziomu rotacji, wyników badań opinii. Warto przyjrzeć się także wartościom i kulturze organizacyjnej, EVP czy strategii employer branding.