EY oznacza globalną organizację i może odnosić się do jednej lub więcej firm członkowskich Ernst & Young Global Limited, z których każda stanowi odrębny podmiot prawny. Ernst & Young Global Limited, brytyjska spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, nie świadczy usług na rzecz klientów.
Jak EY może pomóc
-
Nasze kompleksowe wsparcie doradcze dotyczące mobilności, obejmujące doradztwo podatkowe, w zakresie ubezpieczeń społecznych, opodatkowania programów motywacyjnych opartych na akcjach i instrumentach finansowych oraz usługi związane z obsługą strumieni wynagrodzeń płynących do pracownika z różnych krajów pomagają sprawnie i bez opóźnień i niedogodności dokonywać alokacji zasobów ludzkich w różne miejsca biznesowej aktywności.
Przeczytaj więcej
Ocena wzorcowa
Jakich błędów należy się wystrzegać przeprowadzając ocenę i udzielając informacji zwrotnej:
- Efekt "aureoli" / Efekt rogów - jeśli ktoś postrzegany jest w pewnej dziedzinie pozytywnie, ulegamy pokusie by przypisywać mu pozytywne charakterystyki również w innych obszarach działalności. Gdy zatem ktoś jest zdyscyplinowany, mamy tendencję do przypisywania mu również kompetencji, dobrej woli, sumienność i uczciwość. Efektem przeciwnym do efektu aureoli jest efekt rogów. Jeśli ktoś postrzegany jest w pewnej dziedzinie negatywnie, mamy tendencję do przypisywania mu negatywnych charakterystyk również w innych obszarach.
- Efekt „świeżości” - na naszą ocenę wpływają niedawne wydarzenia przesłaniające to, co następowało wcześniej. Zdarzenia współczesne dominują wówczas nad obrazem przeszłości. W procesie oceny to, co wydarzyło się pół roku temu powinno być, zatem traktowane z równą uwagą, jak to, co zaszło w poprzednim tygodniu.
- Błąd tendencji centralnej - wynika przede wszystkim z naszej ostrożności. Powodem są: niechęć do uzasadniania ocen powyżej czy poniżej średniej, obawa szefa przed zyskaniem miana osoby niewymagającej czy nazbyt krytycznej i słaba znajomość działań, postaw czy zachowań pracowników.
- Przekonania, własne poglądy, stereotypy - aby uprościć kontakty z innymi osobami nieświadomie stosujemy techniki pozwalające na szybką, choć nie zawsze trafną ocenę. Nasze sądy o osobie opieramy na tym, co słyszymy i widzimy. Ocena taka uwzględnia cechy osobowości. Wyciągamy wnioski, jak osoba może się zachowywać w sytuacji x, nie popierając ich przykładami. Są to uproszczenia i uogólnienia. Wrażenia, opinie i wnioski tworzymy na podstawie wyglądu zewnętrznego – postawy, ubioru czy wyrazu twarzy.
- Efekt serii - koncentrujemy się na kilku kryteriach oceny, według których pracownik wypadł wyjątkowo pozytywnie bądź negatywnie. Stosujemy więc konsekwentnie ocenę pozytywną lub negatywną w pozostałych kryteriach.
- Efekt zawyżonej oceny - zawyżamy ocenę wszystkich pracowników i pomijamy problemy, aby nie demotywować pracowników i uniknąć możliwych konfliktów (,,nie chcę się nikomu narazić”).
- Zasada podobieństwa - preferujemy otaczanie się ludźmi podobnymi do nas, wyznających zasady zbliżone do naszych, reprezentujących wartości, które cenimy. Często już podczas pierwszych spotkań z pracownikiem poszukujemy wspólnych cech. Jesteśmy skłonni lepiej oceniać tych, którzy są w jakiś sposób do nas podobni. Jeżeli mamy pozytywne wrażenia, ignorujemy różnice.
- Efekt ostatniej chwili - w swojej ocenie kierujemy się wypadkami z ostatnich tygodni czy miesięcy, nie bierzemy pod uwagę całego okresu, który oceniamy.
- Efekt czynników ekstremalnych - koncentrujemy się na kilku czynnikach/kryteriach oceny według, których pracownik wypadł wyjątkowo pozytywnie bądź negatywnie.
- Efekt twardej ręki - zaniżamy oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady „u mnie nikt nie zasługuje na najwyższą ocenę”.
- Efekt potrzeby firmy - oceniamy pracowników tak, aby wynik oceny uzasadnił takie, a nie inne traktowanie pracowników przez pracodawcę: podwyżkę, awans lub ich brak.
Opisane błędy i tendencje w ocenianiu nie ocenianiu nie powinny prowadzić do konkluzji, że bezstronna ocena jest całkowicie niemożliwa, ale powinny skłonić do większej ostrożności i lepszego przygotowania do przeprowadzenia oceny. Menadżer powinien mieć świadomość siebie, swoich postaw, nastawień, uprzedzeń, preferencji, a ocena powinna być zgodna z przyjętymi kryteriami, a nie – z osobistym przekonaniem oceniającego.
O tym czy informacja zwrotna została właściwie przekazana i przyswojona decydują trzy aspekty:
- jakość feedbacku - gdy informacja zwrotna jest niesprawiedliwa, oparta o niekompletne fakty lub przekazana w niewłaściwy sposób nie będzie skuteczna,
- relacje z nadawcą feedbacku – dotychczasowe doświadczenia z daną osobą - np. czy jest zaufanie do jej motywów, czy postrzegana jest jako ekspert w przedmiocie, którego feedback dotyczy,
- adekwatność rozmiaru/akceptowalna ilość - nie przyswajamy feedbacku, gdy czujemy się zbyt przytłoczeni informacjami lub kiedy informacja zwrotna podważa to, jak postrzegamy siebie lub zagraża poczuciu bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia.
Odpowiednia komunikacja odgrywa niebagatelną rolę w funkcjonowaniu całej firmy. Właściwie przeprowadzona ocena z efektywnym feedbackiem może przyczynić się do wzrostu zaangażowania pracowników, poprawy relacji w całym zespole, co w konsekwencji będzie sprzyjało wzrostowi motywacji i osiąganiu lepszych wyników. Trafnie skonstruowana informacja zwrotna przyczyni się do jasnego wyartykułowania oczekiwań oraz przyspieszy proces realizacji celu. Umiejętnie przekazywany feedback jest nieocenionym narzędziem w rękach pracodawcy. Sprzyja ewolucji całego przedsiębiorstwa.