W jaki sposób umiejętności „miękkie” mogą pomóc wyznaczać CFO nowe kierunki?

Dyrektorzy finansowi prywatnych spółek są reprezentantami zmian, przedstawicielami długoterminowej wartości oraz liderami wdrażania nowych technologii, powinni jednak pracować nad rozwijaniem swoich umiejętności zarządzania ludźmi.

W skrócie

• "Adaptacja do ciągłych zmian" jest postrzegana jako najważniejsza cecha osobista i przywódcza posiadana przez odnoszących sukcesy dyrektorów finansowych prywatnych spółek.
• Osoby pełniące funkcje finansowe w spółkach prywatnych są wysoko oceniane pod względem technologii, innowacyjności, elastyczności i kultury, ale są postrzegane jako niezbyt chętne do podejmowania ryzyka oraz nadmiernie skoncentrowane na kosztach.
• CFO osiągający najlepsze wyniki powinni skupić się na szukaniu możliwości rozwijania pracy zespołowej i budowaniu swoich miękkich umiejętności.

Radzenie sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami jest ryzykiem zawodowym wpisanym w stanowisko dyrektora finansowego w spółkach prywatnych, ale w ciągu ostatniego roku CFO zostali poddani wyjątkowo ciężkiej próbie, jako że ich priorytety zostały przekierowane na konieczność reagowania na bezprecedensowe skutki zdrowotne i ekonomiczne pandemii COVID-19.

Kwestie natury praktycznej, takie jak nadzorowanie zdrowia i bezpieczeństwa zespołów finansowych, wspieranie pracy wirtualnej i komunikowanie się z interesariuszami stały się równoważne z aspektami zarządzania finansowego, w tym utrzymaniem płynności finansowej, zapewnieniem bezpieczeństwa łańcucha dostaw i zarządzaniem ryzykiem nadużyć. W związku z tym, że niektóre kraje doświadczyły drugiej fali COVID-19 i utrzymujących się zawirowań gospodarczych, atmosfera niepewności wciąż się utrzymuje.

Zrozumiałym zatem wydaje się, że „elastyczność w dostosowywaniu się do ciągłych zmian” zidentyfikowano jako najważniejszą cechę osobistą i przywódczą wymaganą od dyrektora finansowego spółki prywatnej, aby odnieść sukces w przyszłości.

Ponad 400 respondentów ze spółek prywatnych biorących udział w badaniu EY DNA of the CFO 2020, składających się z dyrektorów finansowych i szefów działów finansowych grup kapitałowych zostało poproszonych o wskazanie dwóch preferowanych cech potrzebnych dyrektorom finansowym. Adaptacja do ciągłych zmian była główną odpowiedzią, wskazaną przez 62% jako jedna z dwóch najważniejszych opcji.

Drugą najważniejszą cechą była "gotowość do eksperymentowania i podejmowania skalkulowanego ryzyka", którą wybrało 54% respondentów. To również ma swój oddźwięk w erze COVID-19, biorąc pod uwagę, że wiele firm musiało przemyśleć swoje modele biznesowe, aby przetrwać ekonomiczne konsekwencje pandemii.

CFO: od strażnika kosztów do partnera biznesowego

Jak więc percepcje łączą się z rzeczywistością? Respondenci zostali również zapytani, jakie dwie cechy są najczęściej kojarzone z dyrektorami finansowymi w ich organizacjach.

Najważniejszymi atrybutami przypisywanymi dyrektorowi finansowemu spółki prywatnej są „myśliciel i strateg” oraz na drugim miejscu – „inspirujący lider i świetny rozmówca.” Wyniki te pasują do współczesnego wizerunku dyrektora finansowego będącego partnerem biznesowym prezesa zarządu (CEO), w pełni zaangażowanego w strategię firmy i podejmowanie decyzji.

Jednakże, bardziej tradycyjny wizerunek CFO – jako strażnika liczb – nie został całkowicie wyparty. Czwarte miejsce wśród atrybutów kojarzonych z dyrektorami finansowymi spółek prywatnych zajęła "koncentracja na kosztach i unikanie ryzyka".

73% respondentów pochodzących ze spółek prywatnych zgodziło się z następującym stwierdzeniem: „Nasz zespół finansowy jest postrzegany przez wielu ludzi w organizacji jako zbyt mocno skoncentrowany na kosztach i wystrzegający się ryzyka." Siedemdziesiąt pięć procent respondentów zgodziło się również, że "tradycyjne zachowania i sposoby myślenia związane z zapleczem biurowym w finansach spowalniają modernizację tej funkcji".

Wyniki badania podkreślają, że dyrektorzy finansowi spółek prywatnych mają silniejsze relacje z IT i zespołami operacyjnymi niż z współpracownikami z działów marketingu i HR. W rzeczywistości współpraca z dyrektorem personalnym jest ograniczona lub nie ma jej wcale wg 55% respondentów, a ograniczona współpraca z dyrektorem ds. marketingu lub jej całkowity brak została stwierdzona przez 46% respondentów.

Tradycyjnie mocne strony CFO bywają definiowane w kategoriach ich podejścia do racjonalnego, opartego na analizie sposobu podejmowania decyzji, a nie zdolności, które są ważne dla empatycznej komunikacji. Respondenci uważają, że dyrektorzy finansowi mają jeszcze wiele do zrobienia, aby poprawić te "bardziej miękkie" umiejętności. Osiemdziesiąt dwa procent respondentów spółek prywatnych zgodziło się ze stwierdzeniem, że "aby doprowadzić do zmiany kultury organizacyjnej, dyrektorzy finansowi muszą wyjść poza techniczne umiejętności lewej półkuli mózgu i rozwinąć kompetencje w obszarach prawej półkuli mózgu – bardziej zorientowane na ludzi."

Umiejętność inspirowania i motywowania ludzi jest ważna w każdym momencie, ale nabiera jeszcze większego znaczenia w okresach niepewności, takich jak te, których doświadczamy obecnie na całym świecie.

Jeśli dyrektorzy finansowi mają poczucie, że muszą poprawić swoje umiejętności w zakresie zarządzania ludźmi, powinni rozważyć uczestnictwo w szkoleniach dla kadry menedżerskiej oraz skorzystać z różnorodnych możliwości nawiązywania współpracy i mentoringu. Jak się okazuje, umiejętności "miękkie" można rozwijać; niekoniecznie trzeba się z nimi urodzić.