Primum non nocere: wyzwania kadrowe w dobie Covid-19

Niepokój gospodarczy wywołany koronawirusem i kwarantanną przekłada się bezpośrednio na relacje kadrowe prowokując spółki do wdrażania innowacyjnych rozwiązań, również w obszarze HR. 

Spółki muszą mieć na uwadze, że podjęte przez nie decyzje będą miały dwa wymiary: indywidualny, przekładający się na losy pracowników, i biznesowy, wpływający długoterminowo na sytuację i reputację po okresie spowolnienia gospodarczego. 

Poniżej przedstawiamy uproszczony schemat decyzyjny, który warto prześledzić przed podjęciem decyzji kadrowych:

1. Jak COVID-19 wpłynął na wyniki finansowe Twojej spółki? Czy Twoja branża jest bezpośrednio narażona na recesję, czy może pojawiły się nowe możliwości biznesowe? Dzisiaj do słownika wchodzi nowy związek frazeologiczny, zbudowany na kanwie pandemii: „nieoczekiwana korzyść” (ang. „unexpected gain”), co sugeruje, że doświadczenie kryzysu może przynieść również pozytywne skutki.
2. Czy w obliczu sytuacji kryzysowej warto rozważyć nowe zasady wewnętrznej współpracy? Jak pogodzić potrzeby biznesu z osobistymi zobowiązaniami pracowników i ich potrzebą elastyczności?
3. Czy zasady pracy sprzed pandemii nadal przynoszą oczekiwane rezultaty? Czy może wręcz przeciwnie – są nieaktualne, powodują frustrację i niechęć wśród pracowników, a tym samym wpływają negatywnie na realizację celów spółki ?
4. Jak praca zdalna wpływa na efektywność pracowników i jakie nowe wyzwania stawia przed kadrą kierowniczą? Czy doświadczenie i dojrzałość Twojego zespołu jest wystarczającą gwarancją realizacji powierzonych zadań? Nie można przeceniać roli wartości wyznawanych przez zespół. Praca zdalna ma szansę spełnić swoją funkcję wyłącznie, gdy jesteśmy w stanie działać w oparciu o zaufanie i w atmosferze wzajemnego wsparcia, ale też poczucia humoru i zdrowego dystansu. Ten ostatni może się okazać szczególnie potrzebny, gdy podczas rozmowy telefonicznej słychać szczekanie psa czy krzyk zniecierpliwionego dziecka.
5. Jak uczciwie monitorować i rozliczać pracowników z efektów pracy z domu? Jakie narzędzia udostępnić menedżerom, by umożliwić im to zadanie? Jak zmierzyć czy koszt kontroli jest współmierny do jej wartości?
6. Czy należy zrewidować oczekiwania wobec pracowników, by odpowiadały ich zobowiązaniom osobistym? Czy należy wyznaczyć nowe KPI? Czy warto zrezygnować ze standardu „9-17” na rzecz rzeczywiście zadaniowego trybu pracy?
7. Jakie narzędzia i techniki zastosować, by utrzymać zaangażowanie pracowników na poziomie zapewniającym realizację celów biznesowych? Jak pomimo kryzysu skutecznie motywować i uczciwie wynagradzać pracowników, aby utrzymać ich zaangażowanie oraz lojalność wobec spółki? Inwestycja w ten obszar to jednocześnie inwestycja w klienta, który często nie zna nazwiska prezesa spółki, ale zawsze wie do kogo zadzwonić, kiedy zapasy danego produktu są na wyczerpaniu.
8. Na czym budować lojalność pracowników oraz podtrzymać zaufanie wobec kadry menedżerskiej? Jaką narrację przyjąć i jak prowadzić komunikację wewnętrzną, aby pracownicy czuli się częścią spółki i jej wartością?
9. W razie potrzeby oszczędności, które spośród dostępnych na rynku rozwiązań najlepiej sprawdzi się w Twojej spółce? W katalogu propozycji oczywiście dostępne są pomysły bezpośrednio i boleśnie uderzające w pracowników. Niestety nie ma gotowych odpowiedzi. Ważne, żeby decyzje podejmować z pełną świadomością ich konsekwencji, zarówno w krótkiej, jak i dłuższej perspektywie. Każda decyzja powinna być poprzedzona głęboką, indywidualną analizą spółki, aby po powrocie do pełnej efektywności operacyjnej zasoby ludzkie były wystarczające.

Podejmując te najtrudniejsze decyzje, warto zainwestować w transparentny dialog z zespołem, a tam, gdzie to możliwe zastosować elastyczne i indywidualne podejście do pracownika. Zupełnie niespodziewanie może okazać się, że nowe mechanizmy kadrowe, wymuszone bezprecedensową sytuacją rynkową, sprawdzą się na tyle, że zostaną zaadoptowane w spółkach na stałe.

Warto pamiętać, że decydujemy w trybie ograniczonego dostępu do informacji i nie wiemy, jak długo przyjdzie nam się zmagać z konsekwencjami tych decyzji. Jeśli, pomimo najlepszych chęci, przyjdzie nam się rozstać z załogą, czy to z przyczyn oszczędnościowych, czy z uwagi na wątpliwości, co do jakości wykonywanej pracy, warto zrobić to w pragmatyczny, przemyślany i uzasadniony sposób, a czasem sięgnąć po poradę prawną, by nie zaszkodzić ani osobie zwalnianej, ani organizacji. Trzeba mieć na uwadze, że być może już za moment będziemy musieli odbudować kadrę.

W momencie podejmowania trudnych decyzji zawsze warto przypomnieć sobie głęboko humanistyczną maksymę Wisławy Szymborskiej „Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono”.