5 vragen over de impact van NextGen op leiderschap

Met bijdrage van Bert Hogervorst

Is het een ‘sneeuwvlokjesgeneratie’ of zijn het de ideale leiders van morgen?

We vroegen Maarten Lintsen van EY naar de toegevoegde waarde van NextGen voor onze organisatie.

1. Welke leiderschapskwaliteiten vind je het belangrijkst voor NextGen?

“Bij EY werken veel ambitieuze mensen. Om al die ambities in balans te houden, investeren we veel in welzijn. Uit intern onderzoek blijkt dat voor medewerkers die het hoogst scoren op welzijn én productiviteit, het type leiderschap dat zij ervaren, het verschil maakt. Onze medewerkers excelleren het meest bij empathisch en doelgericht leiderschap. Waardering en duidelijkheid naar medewerkers zijn cruciaal. De ontwikkeling van die vaardigheden begint al bij de jongste generatie medewerkers. Zo helpen wij hen de beste versie van zichzelf te worden.”

2. Binnen verschillende onderdelen van EY zijn young professional boards actief. Hoe benut de organisatie hun input?

“Onze young boards fungeren als klankbord en spiegel voor managementteams. Ze zorgen ervoor dat het management niet uitsluitend vanuit de eigen ‘bubble’ denkt. Als je al wat langer in een managementfunctie zit, kun je misschien een blinde vlek hebben voor hoe iemand van een jongere generatie de werkelijkheid beleeft. Vroeger werd bijvoorbeeld gedacht dat keihard werken zaligmakend was; nou daar denkt NextGen heel anders over. Daarbij vind ik het overigens niet terecht dat NextGen in de media als een ‘sneeuwvlokjesgeneratie’ wordt neergezet. Je kunt ook zeggen dat ze veel beter zijn in het aangeven van hun grenzen.”

3. Kun je een voorbeeld geven van hoe de mindset van NextGen leidt tot concrete veranderingen in de organisatie?

“Neem het denken over diversiteit en inclusiviteit. Wij hebben ons altijd ingespannen om allerlei netwerken op te tuigen voor bijvoorbeeld medewerkers met een bepaalde seksuele geaardheid of culturele achtergrond, vanuit een oprecht positieve motivatie. De volgende generatie vraagt zich af: waarom is dat eigenlijk nodig? Waarom zou je bepaalde doelgroepen in een hokje plaatsen? Vanuit een inclusieve gedachte is dat inderdaad best opmerkelijk. Dus wat we concreet zijn gaan doen, is het samenvoegen van die netwerken. Voortaan hebben we één netwerk: EY Inc. Vanuit dat ene netwerk gaan we initiatieven nemen die verschillende doelgroepen aanspreken. Zo voelt iedereen zich gezien, maar dan wel vanuit een inclusief netwerk voor iedereen.

4. Wat zijn lessen die de organisatie heeft geleerd bij het invullen van bestuursrollen?

“Dat een bestuurlijke rol in een partnerorganisatie uiteraard ook echt een professie is, niet iets wat je er zomaar even bij doet. Dat was in het verleden misschien wat meer de benadering, maar inmiddels zien we dat heel anders. Als je een goede bestuurder wilt, dan moet je die opleiden en begeleiden. Besturen is een vak, en de eerste vereiste hiervoor is intrinsieke motivatie. Juist het aansturen van een professionele organisatie zoals EY, waarbij de ontwikkelingen elkaar snel opvolgen, vraagt om bestuurders met visie en bestuurders die de grenzen aangeven van henzelf en de organisatie.”

5. In welk opzicht heb je EY de afgelopen jaren zien veranderen?

De veranderingen zijn zichtbaar en voelbaar in de dagelijkse werkcultuur, bijvoorbeeld door het verdwijnen van de blauwe pakken die in onze organisatie altijd een standaardoutfit waren. Daarnaast was bijvoorbeeld de leaseauto een belangrijke arbeidsvoorwaarde. Dat is in sommige gevallen nog steeds zo, maar door het grote aantal jonge mensen dat in dienst komt, zie je daarin ook echt een verschuiving naar andere vormen van mobiliteit. De frisse blik en wensen van de volgende generatie stimuleren de vernieuwing in onze organisatie. Dit illustreert de duidelijk toegevoegde waarde van NextGen voor EY.”

Dit is een artikel uit het Eye on Finance magazine. Download hier de PDF voor meer inzichten over NextGen en de financiële sector of ontdek de andere artikelen hieronder.