음악 산업을 혁신해 지역과 문화의 한계를 뛰어넘은 프로듀서이자 기업가

K-pop을 지속적인 성장이 가능한 ‘글로벌 산업'으로 끌어올렸습니다

2023 EY 최우수 기업가상 마스터(Master)

방시혁 하이브 의장

In brief

• 작곡가이자 음악 프로듀서였던 방시혁 의장은 2005년 하이브의 전신인 빅히트 엔터테인먼트를 설립하고 음악 산업의 비즈니스 모델을 혁신합니다
• 방 의장은 창업 초기 어려움을 겪었지만 BTS(방탄소년단) 등 아티스트의 전 세계적인 성공을 통해 기업을 성장시킵니다
• 방시혁 의장은 글로벌한 영향력을 지속해서 확장하기 위해 지역과 문화를 뛰어넘는 혁신적인 도전을 하고 있습니다

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이브는 아티스트와 음악을 창작해 내는 레이블 비즈니스를 기반으로 공연, 영상, 게임 등 다양한 형태의 2차, 3차 비즈니스를 창출하는 '레이블-솔루션-플랫폼'의 사업구조를 갖추고 있습니다. 하이브는 한·미·일 주요 거점에 3대 본사 체제를 구축, ‘세계 최고의 엔터테인먼트 라이프스타일 플랫폼 기업’으로 성장하기 위한 글로벌 경쟁력을 강화하고 있습니다.

방시혁 의장은 ‘음악을 통해 위로와 감동을 전한다’는 믿음과 ‘음악 산업을 혁신하겠다’는 목표를 바탕으로 글로벌 엔터테인먼트 산업의 새로운 이정표를 만들고 있습니다.

Q. 처음 창업은 어떻게 결심하셨나요?

A. 처음에는 창업에 대한 생각이 없었습니다. 제가 창업을 했을 당시에는 성공한 프로듀서들이 회사를 만드는 것이 당연하게 여겨졌기 때문에 어떻게 보면 저도 따라서 시작했습니다. 초기부터 거창한 계획이 있었던 것은 아닙니다. 제 자신을 돌아봤을 때 ‘기업가란 이런 것이구나!’라고 생각하기 시작한 것은 2011년부터였던 것 같습니다. 그동안 많은 실패를 거듭하고 조금씩 기업가적 마인드를 갖췄습니다. 기업가로서 구체적인 생각을 가지고 활동한 것은 2014년부터입니다.

Q. 하이브라는 사명은 어떤 뜻이 있나요?

A. 하이브(HYBE)는 벌집을 의미하는 하이브(HIVE)의 발음을 연상시키지만 사실 구체적인 뜻을 가지고 있지 않습니다. 특별한 뜻이 담겨 있지 않은 신조어를 선택했습니다.

Q. 사명에 신조어를 사용한 이유가 있나요?

A. 사명에 큰 의미를 넣지 않은 것은 앞으로 다가오는 시대에 변화를 특정하게 규정할 수 없기 때문입니다. 하이브는 음악이 중심인 회사지만 앞으로 성장하기 위해서는 다양한 시도와 융합을 통해 확장을 해야 한다고 생각합니다. 하지만 사명에 미리 무언가를 규정해 놓는다면 그 길을 벗어나는 시도를 하기가 어렵습니다. 앞으로 기업의 사명과 다른 일이나 전혀 상관이 없는 일을 할 수도 있는 상황에서 제한을 두기가 싫었습니다. 그래서 사명에 휘둘리지 않고 우리의 DNA만 넣고 다양한 가능성을 열어 두기 위해 하이브로 사명을 정했습니다.

Q. 창업 초기 상황은 어땠나요?

A. 준비 없이 창업을 했기 때문에 무수한 시행착오를 겪었습니다. 하지만 2011년 이후 기업의 미래에 대해서 완전히 다른 각도로 보기 시작했고, 2013년 BTS를 공개한 후에 어떤 방향으로 기업을 운영할지 고민했습니다. 그때가 기업가로서 다시 태어난 해였던 것 같습니다.

Q. BTS에 대한 시장의 초기 반응은 어땠나요?

A. BTS가 데뷔 초기에는 인기가 없었다가 우연히 유튜브를 통해서 세계적인 그룹으로 성장했다는 이야기가 있는데 사실이 아닙니다. BTS는 데뷔 첫 해에 우리나라의 모든 신인상 중 하나를 빼고 휩쓸었습니다. 데뷔 3년 차에는 이미 국내 1위였습니다. 아마도 중소기획사에서 어렵게 성장했고 TV 방송에 못 나가서 유튜브를 중심으로 해외에서 인기를 끌게 됐다는 이야기가 그럴싸하게 보여서 회자된 것 같습니다. 하지만 실제로 BTS는 처음부터 지금까지 좋은 평가를 받아왔고 차근차근 성장해 세계적으로 성공한 팀입니다.

Q. 경쟁사와 다른 하이브만의 방식이 있다면 무엇일까요?

A. 기존 방식을 따르지 않고 우리만의 방식으로 운영하는 것들이 있습니다. 예를 들어 일반적으로다른 음악 기업은 신인을 육성하고 트레이닝할 때 엄격하게 운영합니다. 하지만 하이브는 연습생들의 자율권을 존중하고 서로 논의합니다. 처음에는 사내에서 연습생들의 생활을 통제하지 않으면 너무 비효율적이라는 반발도 많았습니다. 비주류 방식을 선택했지만 저희가 음악 산업의 주류가 됐으니 우리의 선택이 틀리지 않았다고 생각합니다.

Q. 프로듀서에서 기업가가 되기 위해서 어떤 노력을 했나요?

A. 기업의 규모가 커진 뒤에는 제가 잘할 수 있는 부분을 중심으로 기업 운영에 참여했습니다. 반대로 제가 잘 모르는 경영적 의사결정에서는 한발 물러났습니다. 저는 프로듀서로서 항상 성공했기 때문에 처음에는 기업 경영도 잘할 수 있다고 생각했습니다. 하지만 기업의 근간을 유지하기 위해서는 전문가들의 역할이 중요하다는 것을 깨달았습니다. 그래서 경영은 전문가의 도움을 받고 그 이외에 회사가 성장하는 데 제가 도움이 되는 부분에 많은 신경을 썼습니다. 예를 들면 기업이 지속적으로 성장하기 위해 기본적으로 갖춰야 할 것, 회사의 문화, 임직원들의 구성 등에 대해서 고민했습니다.

Q. 본인은 좋은 프로듀서인가요? 아니면 좋은 기업가인가요?

A. 100% 프로듀서라고 생각합니다. 물론 저도 기업가의 성향이 어느 정도 있는 것 같습니다. 회사의 미래를 제시하고 무형적인 것이지만 사람의 감정을 공유할 수 있도록 개념을 제시하는 재능은 있습니다. 하지만 제가 기업가로서 점수를 낮게 잡은 것은 그 과정을 실체화하기 위해 도와주는 분들이 없었다면 지금의 자리에 오르기 어려웠을 것이기 때문입니다. 그래서 제가 기업가로서 부족한 부분들을 채우기 위해서 각 부문의 전문가를 모셔왔고, 그 분들이 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 지원했습니다. 기업가는 혼자서 모든 것을 결정할 수 없기 때문에 주변에 도움을 받을 수 있는 분들이 있는 것이 중요하다고 생각합니다. 좋은 분들과 함께할 수 있었던 면에서 저는 운이 좋은 편이었습니다.

Q. 음악 산업의 본질은 콘텐츠인가요?

A. ‘음악 산업의 본질이 무엇인가?’라고 묻는다면 다양한 토론이 있을 수 있다고 생각합니다. 오히려 좀 더 쉽게 접근하면, 무엇을 잘해야 하는지에 대한 문제로 볼 수 있습니다. 예전 음악 산업에서는 매니지먼트가 본질이었던 적이 있습니다. 하지만 현재는 좋은 음악을 만들고 그 음악과 관련한 콘텐츠를 잘 만드는 것이 회사의 성공 요인이기 때문에 콘텐츠가 본질이라고 생각합니다.

Q. 하이브가 음악 산업에 영향력을 미쳤다고 느낄 때가 있나요?

A. 제가 처음에 음악을 시작했을 때는 음악과 엔터테인먼트 부문은 전문 애널리스트도 없었고 분석이 아니라 단편적인 상황에 따른 의견만 있었을 정도로 아무것도 없었습니다. 어떤 분야가 산업이 되려면 인프라를 파악하고 어떤 시스템을 가지고 있고, 이 회사가 미래에 어떻게 성장할 수 있는지 분석할 수 있어야 합니다. 하이브를 만들면서 음악 부문이 하나의 산업으로 바뀌면 좋겠다는 생각을 했습니다. 이제는 어느 정도 자리를 잡은 것 같습니다. 애널리스트의 보고서도 늘어났고 이를 바탕으로 매출 구조를 분석할 수 있는 수준의 산업이 된 것 같습니다.

Q. 하이브는 위버스라는 플랫폼을 운영하고 있습니다. 위버스는 어떤 역할을 하나요?

A. 하이브가 지향하는 바는 음악에 기반한 엔터테인먼트 라이프 스타일 플랫폼입니다. 2017년부터 플랫폼에 대해 고민했습니다. 이 문제를 풀기 위해 다양한 사람들을 만나고 우리가 만들어야 할 플랫폼이 어떤 형태이어야 할지 구체화하기 시작했습니다. 어느 정도 준비를 통해 2019년 팬 커뮤니티 플랫폼 위버스(Weverse)를 론칭했습니다. 위버스는 아티스트와 팬 사이의 소통은 물론, 커머스와 미디어 콘텐츠, 공연 관람 기능까지 가능한 플랫폼입니다. 단순히 하이브 아티스트만이 아니라 다른 K-pop 아티스트들도 참여할 수 있도록 했습니다. 하지만 처음에는 다른 기업들이 우리의 의도를 왜곡해서 진정성을 받아들이지 않았습니다. 그래서 우리는 다른 기업들이 충분히 수긍할 수 있도록 중립적인 가치를 제시했고 지금은 수많은 K-pop 아티스트뿐 아니라 해외 아티스트들도 위버스에 참여하고 있습니다.

Q. 기업가로서 겪은 역경이 있었다면?

A. 이 자리에 올라오기까지도 어려웠지만 아직도 저는 매일 두렵습니다. 하루도 두렵지 않은 날이 없습니다. 그래서 잠을 설치기도 합니다. 언제나 긴장하면서 살고 있습니다. 아직도 내일 무슨 일이 생기는 것은 아닌지 두렵습니다.

Q, 기업가로서 생각하는 혁신은 무엇인가요?

A. 회사에서 임직원들에게 혁신에 대해서 이야기할 때 너무 거창한 것을 생각하지 않았으면 좋겠다고 말합니다. 하지만 사람들은 혁신이라는 단어에서 굉장히 큰 규모의 무엇인가를 생각하는 것 같습니다. 물론 혁신은 커다란 변화를 만듭니다. 그러나 제 생각에는 일상의 작은 불편들을 해소하는 것도 혁신이고 그것들이 쌓이다 보면 완전히 새로운 패러다임으로 넘어갈 수 있습니다.

예를 들면 TV 음악방송을 방청하기 위해 팬들은 몇 시간씩 기다려야 했습니다. 아이돌 문화가 생기면서 경쟁률은 더 높아지고 녹화 전날 새벽에 줄을 서는 일들도 생겼습니다. 아이돌 문화를 만든 것은 결국 팬이고, 그렇다면 팬을 위해서 편의를 제공해야 합니다. 하지만 현실은 말도 안 되는 불편이 이어졌습니다. 그래서 저는 불편한 부분을 해소하기 위해 노력했습니다. 키오스크와 위버스 같은 스마트폰 앱으로 대기 시스템을 만들면 줄을 설 필요가 없습니다. 저는 이런 작은 부분부터 혁신이라고 생각합니다. 그래서 저에게 혁신은 일상 안으로 들어가서 불편을 해결해 주는 것부터 시작하는 것이고 실제로 그런 일들이 모여서 산업을 바꾼다고 생각합니다.

Q. 미래의 창업가를 꿈꾸는 분들을 위한 조언을 부탁드립니다.

A. 소비자 중심으로 사고를 바꿔야 합니다. 다양한 분야를 다루는 것보다 한 가지에 집중해야 경쟁력을 갖출 수 있습니다. 그리고 그 분야에서 전문성을 갖추고 거기에서 파생되는 일이나 사업을 한다면 혁신과 융합, 확장이 가능할 것이라고 봅니다. 그리고 음악 산업의 경우 사람에게 즐거움을 주는 것을 목적으로 하기에 ‘사람’이 가장 중요하다는 것을 염두에 뒀으면 합니다. 아티스트를 육성하는 과정도 일방적인 주입식 교육이 아니라 존중과 성장을 최우선으로 하는 시스템이 필요합니다. 단순히 연예인이 되는 것이 아니라 직업으로서 이 일을 선택하고, 그 일을 사랑할 이유를 스스로 찾아 나가도록 도와줘야 합니다. 특히 음악 산업은 궁극적으로 그 과정에 많은 사람들이 참여하기 때문에 관련 기업들이 사람을 항상 중심에 둬야 한다고 생각합니다.

Q. 본인이 꿈꾸는 하이브의 미래는?

A. 끊임없이 성장을 요구받는 현대 기업의 숙명은 음악 산업에서도 마찬가지입니다. 미래를 내다볼 수는 없지만 다양한 전략을 통해 대비를 하고 있습니다. 그중 하나로 국가별 타깃을 넓히기 위해 다양한 시도를 하고 있습니다.

우선 글로벌 1위 음악시장인 미국에 안정적으로 진입하기 위해 강력한 네트워크와 인프라를 구축하고 있습니다. 그리고 제작의 자율성을 확보하는 멀티 레이블 전략을 통해 리스크는 분산하고, 경쟁력은 공유하는 모델을 추구하고 있습니다. K-pop은 음악 용어가 아닌 음악과 콘텐츠의 제작, 유통, 마케팅, 팬 커뮤니케이션 등 시스템까지 포괄하는 문화라고 생각합니다. 글로벌 엔터테인먼트 기업으로 기반을 갖출 수 있는 산업적 힘을 만들기 위해 노력할 것입니다.