生命科学企业高管如何凝聚团队力量，实现并购协同效应

监管考虑及文化差异都将会使生命科学行业的并购整合变得复杂。

在整合过程中，实现生命科学行业并购整合的协同效应最大化面临诸多具体挑战。生命科学是高风险、高回报的行业，创新就是增长的关键。新医疗技术的开发需要数年时间，并且需要通过耗时耗资的临床试验进行验证。在通过临床试验并且在付款方看来可以证明药物规模投产在经济上具有可行性之后，大公司往往会以较高的EBITDA倍数收购这些资产。

由于一直面临缺乏自行研发的重磅新疗法、定价压力和仿制药带来的挑战，大公司正在努力寻找这些成长型资产。资产竞争激烈，且推高估值倍数。我们看到，一些战略与战略与交易咨询咨询中，竞标者将报价一次提高10％至20％，而不是通常的2％至5％。

同时，成本协同效应有助降低较高估值倍数，但在生命科学行业的不同子行业中不尽相同。安永对2010年至2018年战略与战略与交易咨询咨询的分析表明，制药领域战略与战略与交易咨询咨询产生的平均成本协同效应占目标收入的20％，为所分析的所有领域中最高水平之一；而在医疗科技领域，这一比例则为15%。造成这一差异的原因可能是由于制药公司的业务地域范围更广，并且对那些本可淘汰的商业、供应链和运营基础设施进行了更直接的复制。

此外，根据安永最近的一项调查，三分之一的生命科学企业高管表示，监管和全球风险是实现战略与战略与交易咨询咨询价值的最大挑战，其次是尽职调查不充分和战略与战略与交易咨询咨询模式无效 (27％)。

以下四条建议有助实现并购整合协同效应最大化，加快可能需要长时间整合的大宗战略与战略与交易咨询咨询的收入增长。

1. 企业内部明确收购的战略意图

• 培育一个小品牌，例如一家大型制药公司收购一个较小的、天然的、非处方疗法：须重点关注通过新的销售渠道实现业务增长，而不是让多层级又不能带来增值的行政工作增加负担。
• 添加相邻类别或拓展到其他地区以扩大规模：考虑更积极地整合到销售系统中以进行进一步的扩张。
• 汇聚大型企业直接加入其现有的护理平台中：执行更彻底的整合，包括后台、研发、销售人员等。当一家公司花费数百亿美元收购另一家企业时，它可能会寻求尽快实现数十亿美元的成本协同效应，以满足投资者预期。

2.了解文化差异，保留关键人才

• 根据资产的不同，收购方和目标方的文化会大不相同。考虑到行业受监管的性质，大型制药公司可能更倾向于规避风险，在着装要求、对销售人员的激励、对官僚主义的容忍以及很多其他的文化差异方面，大型公司与被收购的小型生物技术公司可能有所不同。企业文化是何时变得如此重要？
• 如果目标是收购现有的制药资产或技术，文化问题可能并不重要，重点或许不在于企业文化融入问题，而是如何让药品尽快进入收购方的商业机器之中，或利用收购方网络，更快地开展临床试验。而在收购战略与战略与交易咨询咨询中，明确目标方需要适应收购方的文化，也将传递出正确信息，并让卖方个别员工及早另觅出路，从而让必要的精简人员计划更顺利进行。
• 相反，如果目标方是一家纯粹的肿瘤医药公司，那么每位科学家都是该公司可能希望保留的资产。在这种情况下，买家有必要寻找那些员工最看重的激励措施。了解收购的基本原理可以让员工知道其在新公司中适合的位置。例如：强调研发能力有助目标方科学家开发新疗法，向目标方员工展示大型企业中的机会，或让他们知道他们能够最大程度地独立操作。

3. 预测潜在问题并对突发事件迅速做出反应

• 整合计划可能是有效的，但也会发生意想不到的情况。预测整合过程中可能出现的潜在监管事项，要为发生变故而需要采取行动做好准备，并且对哪些产品应该继续发展持务实的态度。
• 请注意整合期间您的供应链可能受到怎样的影响，并提前作出规划。一家大型制药公司希望立即在市场上重塑卖方产品的品牌，这涉及到60多个国家/地区的4,000项I–III类产品的注册。但是这样做如果处理不当，可能会引发分销问题，因为各地监管机构需要接受新产品注册。该公司需要确保其客户手中有足够的产品，可以涵盖重新注册期间，以免出现产品在市场上断档，引致原有客户不满。
• 科学地做出产品开发决策。决定产品是否进入下一阶段临床试验的因素可能会发生变化，其中包括财务因素。行业中的一个典型做法是，由第三方咨询团队成立一个科学顾问委员会来进行外部尽职调查，验证在护理范式、定价和使用人群数量方面的假设。

4. 指定长期战略与战略与交易咨询咨询责任人

• 大型制药公司的许多转型收购都可能需要花费数年的时间进行整合，才能实现全部协同效应。但是在此期间，首席财务官和整合管理办公室的人员可能已经转到新的职位和职责上，而最初两年中实现的初始费用降低和收入增长已成为事实上的基准。为实现协同效应最大化。
• 确保整合计划明确列出了最初两年过后的协同效应基准。在我们合作过的一个案例中，首席财务官确实列出了分阶段的协同协应计划，并确保定期对其进行审核。
• 指定企业中的长期战略与战略与交易咨询咨询责任人，负责继续整合。在我们参与的至少一个整合案例中，一位接近退休的资深人员被委任该项工作，确保该公司在几年内一直保持协同效应最大化。