估算一次性并购整合成本的四个技巧

了解聚焦一次性并购整合成本是成功整合关键的原因。

尽管根据战略与交易咨询规模估算并购整合成本似乎较直观，但是我们广泛的研究和经验表明，成本与整合计划所需的变更程度更为相关，而非单纯的战略与交易咨询规模。换言之，变革是并购整合成本的关键驱动因素，如以下三个方面所示：

1. 协同效应与并购整合成本最直接相关。

协同目标规模是量度所需变更程度的最佳方法。更具体地说，要获得协同效应，就需要对当前的运营模式、技术、劳动力、基础架构和其他要素进行变革。通常，变革要求越高，所需的支出就越多——至少在短期内是如此。当中，减少员工数量、关闭总部、重塑公司品牌或整合供应链等，都会导致花费大量成本。

因此，其中的逻辑应是，协同目标越高，所需的变革程度就越大，达到该目标所花费的成本就越高。根据2018年10月发布的安永 全球资本信心晴雨表调查，在整合流程上支出更多的企业，其表现会超出其战略与交易咨询前目标。实际上，那些达到或超过其最初协同目标的企业，比没有实现目标的企业平均多支出8％（占已宣布协同效应的百分比）。在这种情况下，愿意为了今后省钱而支出似乎是有道理的。

2. 遣散费与员工相关的成本，又或是工厂、办公室或物业关闭及IT系统变更的费用，都是一次性并购整合成本中最常出现的因素。

安永的研究显示，在某些战略与交易咨询中，买方支付的遣散费虽然占整合成本50％以上，但这种一次性支出过后，在可预见的未来，每月的成本节省就尤如获得了类似年金的回报。鉴于此类成本短期内常会攀升，因此在战略与交易咨询完成后的至少三到五年内跟踪这些成本协同效应至关重要。扩大规模和打入新市场也是收购的主要原因。这类收购驱动因素通常会为企业带来新的人才，因为在新市场中运营可能需要买方公司所缺乏的技能和本地知识。企业可能需要更加重视他们收购所得的人才，配备好资源，确保对企业未来成功至关重要的人才能够全心投入工作。

与物业相关的行动（例如关闭物业、办公室搬迁和重整办公室地点）会增加整合成本，但往往并未有如同其他成本项目般经常作出汇报。信息技术成本，例如软件使用许可、设计顾问以及重新配置设备的费用，属于企业整合成本的首三大来源。

3. 战略与交易咨询规模对并购整合成本有一定影响 — 但只是较弱的影响。

根据安永研究，无论战略与交易咨询规模如何，并购整合成本都介乎于战略与交易咨询金额的1％到7％之间。因此，平均而言，金额100亿美元以上的战略与交易咨询所产生的整合成本，都会低于金额100亿美元以下的战略与交易咨询所产生的整合成本（以占战略与交易咨询金额的百分比计）。而战略与交易咨询金额50亿美元到100亿美元的战略与交易咨询，整合成本占战略与交易咨询金额的1％到5％。至于战略与交易咨询金额10亿美元至50亿美元的战略与交易咨询，整合成本占战略与交易咨询金额的比重则上升至2％至7％。实际上，该范围过大，难于预测。

并购整合成本往往随着战略与交易咨询规模下降而小幅增加，这可能是因为较大型的战略与交易咨询通常是企业收购直接竞争对手，将更易于整合对方的相似产品、服务或设施。在一些规模较小的战略与交易咨询中（例如，收购生产某种创新产品的小型公司），整合不同业务的成本可能会增加（以占战略与交易咨询金额的百分比计）。

小型战略与交易咨询比大型战略与交易咨询成本更高的真正原因，可能是因为许多固定的与战略与交易咨询规模无关的整合成本（例如，监管备案成本、IT相关费用和管理咨询费用等）。

4. 并购整合成本因行业而异。

根据我们的研究，某些特定行业的并购整合成本有所不同（以占战略与交易咨询金额和目标收入的比重计）。例如与能源和公用事业、科技、媒体和电信 (TMT) 行业相比，消费、保健和生命科学行业的整合成本更高（以占战略与交易咨询金额和目标收入的比重计）。因此，如果我们从目标行业的角度来看，战略与交易咨询的整合成本可能会有所不同。示例如下：

• 消费行业的并购整合成本往往由注重产品创新的消费产品子领域的战略与交易咨询驱动，与零售业中围绕运营效率进行战略与交易咨询的情况不同。
• 医疗保健和生命科学领域的并购整合成本的中位数为目标收入的7.6％，这可能是由于遵守监管、安全和质量标准，以及整合研发职能所致。
• 能源和公用事业领域的总体并购整合成本最低，中值为目标收入的2.9％。这可能是因为大多数收购发生在行业内部，而非跨行业投资。例如，石油和天然气行业的收购往往是针对油田和钻机（战略性固定资产），可以轻松地将其整合到买方的投资组合中。
• 最后，先进制造业和交通运输业是并购战略与交易咨询活跃的一大领域，其中大多数已报告战略与交易咨询的并购整合成本超过目标收入的6％。这一较高的整合成本可能与子行业的几个变化因素有关，例如化学企业合并生产设施，以及汽车和运输企业精简行政职能和基础设施。