De transitie naar een nieuw pensioenstelsel is feitelijk niets minder dan een cultuurverandering, betoogt Dirk Stroes van EY. Met drie basisprincipes en zes kernelementen rijkt hij de ingrediënten aan voor het recept naar een succesvolle transformatie.
Met de transitie naar een nieuw stelsel staat de pensioensector voor een immense verandering. Alle betrokken partijen zullen zich als het ware opnieuw moeten uitvinden. Vragen die daarbij spelen: wie zijn wij als organisatie, waar moeten we goed in zijn en wat hebben we daarvoor nodig? Hebben we bijvoorbeeld voldoende technologische vaardigheden in huis om straks de benodigde IT-oplossingen te gaan ontwerpen, implementeren en onderhouden? Gezien de huidige schaarste op de arbeidsmarkt ligt daar een enorme uitdaging. Bovendien zullen betrokken organisaties hun propositie naar de arbeidsmarkt moeten aanpassen om het benodigde talent aan te spreken. Ze gaan van een traditionele op techniek en financiën gerichte instelling naar een meer markt- en klantgerichte benadering. Dat is een omslag die de organisatie met haar bestaande en nieuwe workforce moet gaan maken. Dat vraagt om een verandertraject met een innovatieve mindset. Feitelijk is dat niets minder dan een cultuurverandering.
Intrinsieke motivatie
De mooiste cultuurveranderingen komen voort uit het besef dat het echt anders moet, dus vanuit een intrinsieke motivatie. Deze pensioentransitie is vooral een door politiek Den Haag geïnitieerde verandering, dus extern opgelegd. Dat is per definitie niet het geijkte recept om intern voldoende motivatie te genereren om een omslag naar een nieuw pensioenstelsel succesvol te maken. Om het doel wel te bereiken, is het noodzakelijk om rekening te houden met drie basisprincipes en zes kernelementen. In de eerste plaats moeten mensen in de organisatie weten en begrijpen waarom deze verandering nodig is. Wat is de achterliggende visie? Laten we het ons allemaal overkomen of gieten we ons eigen sausje erover en kiezen we bewust voor een eigen identiteit? Neem medewerkers mee in die gedachte en kom op die manier op basis van co-creatie tot een gedeelde visie. Het tweede uitgangspunt is dat de omgeving van medewerkers zodanig is ingericht dat ze hun nieuwe taken ook daadwerkelijk goed kunnen uitvoeren. De systemen en processen moeten de nieuwe doelstellingen dus ten volle ondersteunen. Wie vasthoudt aan oude principes en structuren, blijft opgesloten zitten in het bestaande raamwerk. Dat werkt niet. Alsof je in een elektrische auto wilt gaan rijden, maar niet over een oplaadfaciliteit beschikt. Het derde basisprincipe is dat organisaties zijn voorbereid op de nieuwe opdracht. Dan gaat het dus om de aanwezige vaardigheden. Zijn er voldoende opleidingsmogelijkheden en kent men elkaars rollen en verantwoordelijkheden? Ook al is de accu van de elektrische auto inmiddels opgeladen, een bestuurder zonder rijbewijs mag de weg niet op.
Zes kernelementen
Om succesvol te veranderen zijn er in deze pensioentransitie zes kernelementen die aandacht nodig hebben. Om te beginnen met een open deur: technologie speelt in deze transformatie een doorslaggevende rol. Het is niets minder dan een beslissende randvoorwaarde. Zowel intern om de beheersing op orde te hebben, als extern richting deelnemers. Voor het uitstippelen van de marsroute en het inspireren van medewerkers speelt het leiderschap in de organisatie een cruciale rol. Want deze veranderopgave is geen eenvoudige – en het is geen schande om dat toe te geven. Het hoeft niet vanaf dag één allemaal perfect te gaan. Dat vereist echter wel dat er voldoende aandacht is voor de zorg voor medewerkers. Houd ze maximaal betrokken en voorkom dat ze afhaken. Ook omdat deze verandering dus niet zonder slag of stoot zal gaan. Hoe creëren we dan toch het vertrouwen bij medewerkers in een goede afloop? Door fouten te accepteren, ze op te lossen en er van te leren. Dat is verstandiger dan krampachtig fouten proberen te voorkomen of, erger nog, mensen er op af te rekenen. Beloon medewerkers die durven experimenteren en innoveren en accepteer dat niet alles een succes wordt. Om de stuwende krachten achter de verandering te mobiliseren, zijn nieuwe vormen van aansturing gewenst. In de traditionele manier van aansturing draait het om het beheer van middelen op basis van risicomanagement. Dat werkt goed om de status quo te behouden, maar het brengt je niet naar platform B. Daarvoor is verbinding nodig gericht op innovatie en creativiteit. Hoe laat je het talent in de organisatie samenwerken om de transitie tot een succes te maken? Niet vanuit het perspectief van de oude afdelingen, maar door verschillende disciplines bij elkaar te brengen. Laat medewerkers in multidisciplinaire teams op een agile manier nadenken over oplossingen waar afzonderlijke silo’s nooit aan gedacht zouden hebben.
Bedrijven en instellingen zijn er deze eeuw steeds meer aan gewend geraakt dat ze zich voortdurend aan moeten passen aan veranderende omstandigheden. Een garantie voor succes is dat echter niet. Uit recent onderzoek van Oxford University en EY naar de vraag wat transformaties wél succesvol maakt, blijkt dat de slagingskans meer dan verdubbelt als de menselijke factor centraal staat. Die uitkomst is een krachtig signaal voor de pensioensector om de komende jaren voortdurend voor ogen te houden.
