Hoe D&I-beleid stapje voor stapje bijdraagt aan inclusiviteit

Het diversiteitsbeleid van EY gaat terug tot 2005. Met de aandacht voor bijvoorbeeld LGBT’ers staat nu ook inclusiviteit stevig op de kaart. “Dit is geen sprint, maar een dubbele marathon.”

Organisaties als EY worden nog vaak gezien als bolwerken van witte mannen. Hoewel dat niet helemaal terecht is, voert EY mede om die reden al jaren een actief beleid gericht op het vergroten van diversiteit en inclusiviteit. Dit D&I-beleid werpt weliswaar vruchten af, maar het tempo waarmee vorderingen worden gerealiseerd is aan de trage kant. Het kan de ambities eigenlijk niet bijbenen. Neem bijvoorbeeld de volgende overzichtelijke doelstelling van EY: een gelijkmatig over mannen en vrouwen (ieder 50%) verdeelde instroom van nieuwe collega’s. In 2019 werd die doelstelling niet gehaald; de instroom van vrouwelijke collega’s bleef steken op 44% van het totaal.

EY is geen uitzondering in de BV Nederland. Ook andere bedrijven en instellingen ervaren dat voor diversiteit en met name inclusiviteit geen snelle oplossing voorhanden is. “Het vergt een lange adem en enorm veel vasthoudendheid”, zegt Anita Huijmans – D&I Leader bij EY Nederland. “Dit is geen sprint, maar een dubbele marathon.”

Unconscious bias

Het streven naar een cultuur van gelijke kansen voor vrouwen en mannen, moet bij EY ook zichtbaar worden in een eerlijke verdeling van topfuncties in de organisatie. Zover is het echter nog niet. Een handicap is dat voor de hoogste functies (bestuurders en partners) lange interne aanlooptrajecten gelden. “De benoemingen die we op die niveaus jaarlijks zien, zijn meestal het gevolg van voorbereidingstrajecten die al zijn gestart toen bij wijze van spreken nog niemand over diversiteit sprak”, stelt Huijmans. Het is volgens haar meestal geen optie om iemand van buiten de organisatie in een topfunctie te benoemen. “Dat is hier een veelgehoorde mening.”

Het is precies dat mechanisme dat er, zeker in het verleden, voor zorgde dat een leidinggevende intern een opvolger klaarstoomde die het meest op hem leek. Dit verschijnsel heet unconscious bias. Daarbij zorgen onbewuste vooroordelen ervoor dat mensen een voorkeur hebben voor mensen die op ze lijken. Om deze unconscious bias de kop in te drukken heeft Huijmans in haar actieplan trainingen geagendeerd voor alle Nederlandse EY’ers, inclusief het bestuur. Daarnaast krijgt ze ondersteuning van een bewustwordingscampagne van de internationale EY-organisatie, gericht op het tegengaan van onbewuste vooroordelen. Die campagne dwingt leidinggevenden wereldwijd zich af te vragen of een beslissing is gebaseerd op persoonlijke voorkeuren, tradities of een vereiste van het vraagstuk waarop die beslissing betrekking heeft. “Dat bewustzijn is belangrijk”, legt Huijmans uit, “omdat we automatisch denken dat onze beslissingen op de juiste overwegingen zijn gebaseerd. We laten ons toch immers altijd leiden door kwaliteit?”

Intern LGBT-netwerk

De verdeling tussen mannen en vrouwen in de organisatie is redelijk eenvoudig vast te stellen. Voor mensen met een multiculturele achtergrond of LGBT’ers ligt dat veel ingewikkelder. “We vragen mensen bij indiensttreding niet waar hun (groot-)ouders zijn geboren, of wat hun seksuele geaardheid is,” stelt Huijmans. “Het beleid is er daarom op gericht om een cultuur te creëren die potentiële werknemers het gevoel geeft: als ik bij EY ga werken, kan ik volledig mezelf zijn.”

Voor de doelgroep LGBT’ers betekent dit bijvoorbeeld dat EY zorgt voor zichtbaarheid tijdens de Pride Week en soortgelijke evenementen. Daarnaast ondertekent EY relevante charters en biedt de organisatie actieve steun aan Unity Nederland, het interne netwerk van LGBT’ers en bondgenoten die hen een warm hart toedragen. Momenteel telt dit netwerk ongeveer driehonderd leden. In navolging van het enorme succes van de deelname aan Pride Amsterdam in 2019 was het plan dat Unity in 2020 aan de Pride Walk zou meedoen. COVID-19 heeft dit plan doorkruist. Bij wijze van alternatief organiseerde Unity een kleinschalige bijeenkomst op het Amsterdamse EY-kantoor waar onder andere de LGBT-vlag wordt gehesen. 

Ook het bestuur van EY is bij die gelegenheid van de partij. Een belangrijk signaal, vindt Huijmans. “Zo laten onze leiders zien dat we met elkaar belang hechten aan een platform waar mensen hun verhaal kwijt kunnen, gelijkgestemden ontmoeten en elkaar indien nodig tot steun zijn. Bovendien kan een netwerk als Unity helpen voorkomen dat LGBT’ers weer terug in de kast kruipen. Uit landelijk onderzoek blijkt namelijk dat dit regelmatig gebeurt als mensen bij een nieuwe werkgever aan de slag gaan.”

Intern onderzoek van EY naar bijvoorbeeld het succes van het D&I-beleid is slechts beperkt beschikbaar. Over de LGBT-gemeenschap ontbreekt cijfermateriaal zelfs volledig. Volgens Huijmans is dat deels een gevolg van wettelijke beperkingen in landen waarmee EY Nederland geografisch samenwerkt. 

Empathisch leiderschap

Het D&I-beleid beperkt zich trouwens niet tot gender en seksuele oriëntatie. Het richt zich bijvoorbeeld ook op mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en, zoals hierboven al genoemd, mensen met een multiculturele achtergrond. Inmiddels heeft ruwweg een kwart van alle instroom bij EY Nederland een multiculturele achtergrond. Volgens Huijmans is dat in principe een prima basis om deze collega’s tot in de hogere echelons van de organisatie door te laten dringen. “Helaas gebeurt dat niet automatisch. We zien multiculturele collega’s bovengemiddeld vaak afhaken als ze hoger in de hiërarchie komen. Uit onderzoek blijkt dat zij zich soms afvragen of een hogere functie wel passend is in de zin van: pas ik in het boxje? In sommige culturen is het bijvoorbeeld niet gebruikelijk om snel te zeggen wat je denkt. In ons land kan dat als een probleem voelen”, aldus Huijmans. Ze geeft aan dat dit een extra punt van aandacht is in het proces van talent evaluation.

Benieuwd is Huijmans over wat de coronacrisis betekent voor activiteiten op het gebied van D&I. Tijdens de vorige crisis zakte het thema fors op de corporate agenda. Huijmans: “Dat was dom, vertelde een bestuurslid van EY me later. Om er aan toe te voegen: Gelukkig zijn we een slimme organisatie; dus dat laten we niet nog eens gebeuren.” Huijmans is niet alleen blij met die support, ze ziet ook dat door COVID-19 empathisch leiderschap meer wind in de zeilen krijgt. “Dat collega’s nu eerst informeren naar je persoonlijke omstandigheden in de crisis en daarna pas ter zake komen, leg ik uit als een toename van feminiene waarden in onze organisatie. Dat maakt het er ook voor mannen leuker op. De bandbreedte voor hun handelingsrepertoire is redelijk beperkt. Als die ruimte dankzij feminiene waarden toeneemt, worden mannen minder snel als slappeling of nog erger weggezet. Dan kan er echt iets veranderen.”