Hoe duurzaamheid met harde cijfers meetbaar wordt

De rol van de Chief Value Officer

In de shift naar brede welvaart is een hoofdrol weggelegd voor de CFO, die zich zal moeten ontwikkelen tot Chief Value Officer (CVO) – iemand die niet alleen financiële waarde creëert, maar ook sociale en maatschappelijke waarde. Deze rol is geen vaag begrip, en gaat over harde cijfers en impact. Vanuit een stakeholdersperspectief moet de CVO de bedrijfsprestaties meten en de organisatie helpen sturen op de lange termijn. Investeerders willen zien welke sturing achter de rapportages zit en hoe het bedrijf ook in de toekomst succesvol zal zijn. Dit vraagt om een ander soort persoon. Iemand die de shift kan maken naar het praktisch uitvoerbaar maken van brede welvaart en hun stakeholders hierin mee kan nemen. Medewerkers, klanten en investeerders voorop. Een uitdaging aangezien investeerders tegenwoordig beide kanten op kunnen gaan. Denk enerzijds aan bedrijven zoals Unilever waarvan de activistische aandeelhouders vinden dat het concern zich verliest in duurzaamheidsambities, en anderzijds aan ExxonMobil die vorig jaar van zijn aandeelhouders een veeg uit de pan kreeg vanwege het ontbreken van een meetbare klimaatstrategie. De roep om te splitsen in een ‘climate proof’ bedrijf en ‘de rest’ – naar het voorbeeld van ‘good / bad bank’, zoals bij Shell recentelijk - zal alsmaar vaker worden geopperd en niet alle bestuurders lijken dit voldoende serieus te nemen.

Finance functie

Naast de hoofdrol van de CVO is een rol weggelegd voor de Chief Controller bij het oppakken van de duurzaamheidsagenda en het maken van langetermijnbeslissingen. Traditioneel is de finance functie de afdeling waar je een paar keer per jaar je cijfers naartoe stuurt. De laatste jaren werk ik steeds vaker met bedrijven waar finance steeds meer meedenkt hoe het bedrijf kan sturen op de zaken die er echt toe doen. Management te informeren en een spiegel voorhouden over hun energietransitiescenario’s bijvoorbeeld en hoe deze zich verhouden tot de rest van de markt. Dat past heel mooi in de wet- en regelgeving die er aankomt zoals de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), waarmee de Europese Commissie door eisen te stellen aan verslaggeving fundamentele verandering in het sturingsmodel van bedrijven voor elkaar probeert te krijgen.

War for talent

Mijn generatie is niet de eerste die bezig is met de lange termijn, maar het is wel een van de eerste generaties die meer dan financiële waarde begint te waarderen en dit weet te benoemen. We weten nu hoe we moeten meten, sturen etc. en hebben geen excuus meer om niet het juiste te doen omdat het vaag zou zijn of iets anders. En verwachten leiderschap hierop van onze werkgevers, collega’s, pensioenbewaarders, overheden – en voelen zelf onze vrienden op verjaardagsfeestjes etc. meer dan ooit aan de tand hierover.

Shift naar brede welvaart

Om de klimaatdoelen van Parijs te halen is het nodig dat we ons succes langs een andere meetlat leggen. Dat geldt voor alle bedrijven, ook voor EY. Dat betekent zo concreet mogelijk op een andere manier kijken en beoordelen. Zoals vele al hebben opgemerkt tijdens de coronacrisis bleek veel van wat zich niet liet meten en meewegen weerloos. We kunnen nog zoveel zeggen en verantwoorden in verslaggeving, als we onze scorecards en manieren van belonen niet veranderen dan blijft veel cosmetisch, raken mensen gedesillusioneerd en dreigen we kritische ‘tipping points’ voorbij te schieten. De toekomst brengt radicale transparantie of we dat nu willen of niet. Natuurlijk zijn we daar bij EY ook volop mee bezig. Zeker met onze rapportages doen we het goed, maar op de sturingskant kunnen we nog transparanter en doelmatiger zijn. De koers uitzetten richting brede welvaart met tastbare, uitgesproken doelstellingen en KPI’s is voor alle bedrijven – dus ook voor EY - de grootste uitdaging van deze tijd.