La transformation digitale au sein des organisations

Bonnes pratiques pour identifier et prioriser les projets

Sur le podium des difficultés rencontrées dans la transformation, celle liée au manque de vision partagée occupe la troisième place, derrière la mutualisation des initiatives entre les différents métiers/ Business Unit et l'adaptation des organisations aux projets digitaux.

Le partage de la vision et la pénurie de compétences sont des sujets récurrents et attendus. Cependant, la difficulté à prioriser les sujets digitaux est symptomatique à la fois du trop-plein de sujets à négocier pour transformer l’entreprise, mais aussi d’organisation encore en quête d’un modèle de pilotage fluide pour absorber ce foisonnement.

Dans le processus de transformation, chacun est conscient que l’écosystème des partenaires, des clients et des collaborateurs amène une réelle valeur dans l’apport d’information et d’idéation. Conscientes de cet enjeu, les entreprises usent de tactiques propres pour s’aliéner ce gisement créatif. Plateforme, hackathon, co-création, battle de startups, détection de jeunes pousses, etc., toutes les pistes sont explorées pour détecter l’élément différenciant susceptible d’accélérer ou de fluidifier un processus, raccourcir le time-to market, industrialiser une pratique ou une autre.

Pratiques pour développer de nouveaux business

Comme l’indiquent les résultats de notre questionnaire, l’émergence de nouveaux business models figure au rang n°1 des attentes prioritaires des organisations. Après une première observation des nouveaux entrants assortie d’une crainte de perturbation des marchés traditionnels, les entreprises voient le versant positif de cette dynamique du changement.

Cela les amène à modifier profondément leur chaîne de valeur à l’aune des standards définis par les entreprises nativement numériques. La transition vers la plateformisation a demandé de grands efforts d’alignement de la part de chacun pour estomper les frontières entre les canaux, faire tomber les silos et faire collaborer de manière transversale et agile les équipes dans une organisation modifiée en profondeur.

Avec l’essor du web, la zone de chalandise s’est étendue à un potentiel de trois milliards de personnes connectées. C’est autant d’opportunités de nouveaux business en utilisant les canaux à disposition pour élaborer de nouvelles offres et de nouveaux modèles de vente. L’évolution des comportements de consommation donne naissance à de nouveaux marchés et de nouvelles sources de revenus potentiels - reste à les identifier et les exploiter.

De la même façon, l’arrivée des technologies numériques, l’Intelligence Artificielle, les objets connectés, la bockchain et bientôt la 5G en phase de déploiement sont aussi des vecteurs d’innovation business. La définition de l’entrepreneuriat donnée par Schumpeter porte bien sur la capacité à profiter de ces essors pour créer de nouveaux produits et services.

Les pratiques pour utiliser les leviers digitaux

Le digital est un des principaux outils pour atteindre les objectifs de l’omnicanalité, de la connaissance client et de l’innovation, en synthèse de la création de valeur. Reste que pour atteindre cet objectif, les organisations se doivent de mettre en œuvre des ressources organisationnelles et techniques pour exploiter au mieux les capacités qui sont de plus en plus nombreuses. Depuis le web, on trouve notamment les applications mobiles, les chatbots, la réalité virtuelle, etc. Autant de sujets que doivent s’approprier les entreprises soit en interne, soit via des leviers externes. Un réel défi.

Parmi les leviers observés au cours de notre étude :

• La refonte de l’organisation : pour favoriser la circulation et l’échange de l’information et ainsi accélérer le time-to-market.
• Les factories et les plateaux : l’usine du digital
• Exploiter la donnée : condition de la customer centricity et de la performance
• L’Intelligence Artificielle comme accélérateur d’exploitation de la donnée
• Les Labs, un enabler de l’innovation à mi-chemin entre la factory et l’incubateur
• Des partenariats croisés ou des joint-venture pour aller plus vite

Accompagner la transformation digitale du modèle opérationnel : un changement en profondeur

La transformation est un double mouvement, culturel et technique. Ce que nous entendons par culturel, ou culture digitale, est l’ensemble des éléments contributifs à la transformation ; à savoir, entre autres : l’innovation, le digital-first, l’agilité, la décision par la donnée, la collaboration cross-fonctionnelle et bien sûr, l’orientation client. Dans la transformation du modèle opérationnel, ce pan culturel partagé par l’ensemble des collaborateurs est nécessaire pour susciter l’adhésion des collaborateurs.

Dans le processus de transformation, le collaborateur est le maillon critique et doit à ce titre bénéficier d’une symétrie des attentions dans l’entreprise pour assurer son avenir et son positionnement. Sur le volet technique, le système d’information devient un outil d’industrialisation de la digitalisation et dépasse aujourd’hui justement ce rôle d’outil pour devenir la plateforme de convergence des clients, partenaires et collaborateurs de l’entreprise. Si la transformation n’est pas que technologique, l’intrusion des technologies issues du web induisent une approche où la porosité entre services et technologies est désormais actée.

Ce qu'il faut retenir

La transformation digitale reste encore un enjeu majeur alors que la dynamique de transformation est en cours pour la majorité des grandes entreprises.

Les bénéfices attendus de la transformation digitale s’articulent principalement autour des nouvelles opportunités de création de valeur apportées par le digital, que ce soit l’engagement et la fidélisation du client, la création de nouveaux produits et services, ou encore la mise en œuvre de nouveaux business models.