Як ви використовуєте силу людей, щоб подвоїти успіх трансформації?

Під час недостатньо ефективної трансформації виникає негативний цикл

Лідери та працівники починають в емоційному стані, подібному до людей під час успішної трансформації. Однак під час трансформації є момент, коли все йде вниз. Трохи більше однієї третини (38%) працівників повідомили про негативні емоції, такі як стрес під час успішної трансформації, проти двох третин (66%) працівників під час неефективної трансформації. Без будь-якої підтримки працівники та керівники втрачають надію. Наприкінці неефективної трансформації негативний емоційний вплив є величезним. Три чверті працівників повідомили про негативні емоції, у тому числі 31% відчували смуток або депресію.

Загалом негативні емоції у працівників зросли на 25% під час успішної трансформації, і більш ніж на 130% під час неефективної трансформації. Вступ у нову трансформацію з цією колекцією негативних емоцій від попередньої неефективної трансформації може стати руйнівною відправною точкою для наступної трансформації.

«Ключ до перетворення провалу трансформації на успіх залежить від здатності організацій повністю переосмислити та перепроектувати трансформацію, фокусуючись на людях», — коментує віце-президент EY Global Consulting Еррол Гарднер.

Лідери повинні нести відповідальність за хороше і погане, щоб показати, що вся команда разом перебуває в процесі трансформації. Вони повинні дотримуватись підходу «ми, а не я», сприяючи співпраці, досягаючи консенсусу та створюючи двосторонню комунікацію, щоб повідомити про проблеми та можливості зі сторони працівників, які виконують завдання. Деякі керівники успішних трансформацій сказали, що зверталися безпосередньо до працівників, щоб зрозуміти їхні проблеми. Інші інвестували в технологічні платформи, які об’єднували різні думки та сприяли двосторонньому діалогу.

Трохи більше половини (52%) респондентів у високоефективних трансформаціях зазначили, що керівники приймали рішення, які були найкращими для всієї організації, а не лише для сфери їхньої відповідальності. Такий же відсоток показав, що лідери розуміють потреби та погляди своїх працівників. Для порівняння, лише 31% респондентів у неефективних трансформаціях повідомили, що відчувають те саме.

Висновок 

Інвестуйте в самотрансформацію та наголошуйте напідході "ми" через співпрацю та комунікацію.

2. Надихати: створювати бачення, в яке може повірити кожен

Бачення задає тон і слугує основою для трансформації. Лідерам потрібно дивитися назовні у пошуках переконливого бачення - поза собою, своєю організацією та галуззю. Вони повинні розглянути можливість закинути широку мережу, щоб отримати натхнення, і використовувати перспективне планування для визначення сміливих нових можливостей, а також розробити бачення, яке кожен зможе підтримати та емоційно з ним пов'язати. Майже половина (47%) респондентів з високоефективної трансформації зазначили, що бачення було чітким і переконливим, порівняно з 26% респондентів з низькоефективної трансформації.

Щоб концепція була реальною, лідери повинні чітко повідомити, чому потрібні зміни, а не лише означити те, що їм потрібно зробити — 71% працівників погоджуються, що це зробить трансформацію більш успішною. Лідери повинні розвивати справжню віру в заявлену концепцію, а не просто її розуміння.

Половина (48%) респондентів у високоефективних трансформаціях зазначили, що керівництво чітко сформулювало, чому організація потребує змін, тоді як 25% респондентів зазначили це ж у малоефективних трансформаціях.

Висновок 

Створіть концепцію, у яку повірить кожен і яка надихне працівників на додатковий крок.

3. Турбота: створення культури, яка приймає і заохочує думку кожного

Емоції є ключем до успішної трансформації - або, якщо організація не готова, до провалу трансформації.

У нашому дослідженні 50% працівників, які зазнали неефективної трансформації, погодилися, що трансформація — це просто інше слово для скорочення співробітників. Під час аналізу нашого дослідження працівники, задіяні в неефективних трансформаціях, сказали, що вони відчували себе непочутими, не відчували підтримки та піддавались стресу під час і після трансформації. Під час розмов керівники зазначили, що вони були здивовані цими висновками та не знали про величезні незручності, які неефективна трансформація завдала працівникам компанії.

Керівники повинні використовувати правильні емоції, щоб підтримувати зацікавленість і мотивацію працівників, одночасно забезпечуючи достатню емоційну підтримку, щоб запобігти тривожності та виснаженню. Наша прогностична модель показує, що надання більшої емоційної підтримки підвищило середню ймовірність успіху трансформації на 17%.

Якщо ви розумієте емоційний стан співробітників протягом усього шляху трансформації, ви зможете визначити ранні попереджувальні сигнали, коли щось піде не так, і внести корективи, щоб повернути трансформацію в належне русло.

Висновок 

Уважно слухайте те, що кажуть ваші люди, розумійте джерело їх занепокоєння та намагайтеся вирішувати проблеми емоційно конструктивним способом.

4. Розширення можливостей: встановлення чітких обов’язків і готовність до змін

Трансформації традиційно розглядаються як лінійний шлях. Наше дослідження показує, що це не так. Будуть злети і падіння, повороти і оберти, зупинки і старти. Ключовим для лідерів є забезпечення як структури, так і дисципліни, а також творчої свободи для дослідження та інновацій.

Важливо створити автономію для організації. Більше половини (52%) респондентів у високоефективних трансформаціях сказали, що працівникам було призначено чіткі ролі та обов’язки, а 49% сказали, що повноваження щодо прийняття рішень були делеговані чітко та належним чином у всій компанії (тоді як 29% у низькоефективній трансформації). 

5. Будувати: використовувати технології та можливості для швидкого досягнення видимих результатів

Технології самі по собі не є планом, але вони втілюють плани в життя. Правильні технології мають вирішальне значення для реалізації планів та полегшення процесу трансформації. Керівники оцінили ефективне використання технологій як рушій номер два успіху, а неефективне використання технологій як рушій номер два неефективності.

Майже половина (48%) респондентів з успішних трансформацій зазначили, що їхні організації інвестували в правильні технології, які відповідають їхньому баченню трансформації, порівняно з 33% респондентів з неуспішних трансформацій.

Важливо також визнати емоційну складову, пов’язану з впровадженням нових технологій. Деякі люди бояться впливу технологій. Працівники, які перебувають у недостатньо ефективних трансформаціях, на 25% частіше погоджуються, що трансформація викликає занепокоєння щодо безпеки роботи (49% проти 39%). Інші можуть розглядати це як засіб уникнення людських взаємодій, які є важливими для емоційного благополуччя працівників та ефективної роботи організації.

Як лідер, ви повинні надавати перевагу прогресу, а не досконалості. Важливо довести цінність нових технологічних підходів на ранніх стадіях і залучити перших послідовників та впливових осіб, які допоможуть вашим клієнтам і працівникам реалізувати бачення та цінність.

Завдяки поєднанню набору співробітників, підвищення кваліфікації або перекваліфікації, партнерства та аутсорсингу, ви можете розвинути правильне цифрове мислення та навички, щоб перетворити потенційну цінність технологій у реальність. Сорок дев’ять відсотків респондентів із високоефективних трансформацій зазначили, що їхні організації мають цифрові навички та мислення, необхідні для трансформації, тоді як 35% респондентів зазначили під час низькоефективних трансформацій.

Висновок 

Потрібно визнати емоційний вплив технології на організацію. Забезпечити правильне навчання та емоційну підтримку для розвитку цифрового мислення та навичок, а також переконати працівників у баченні майбутніх планах та цінностей.