Is HR-transformatie de schakel tussen waarde en ervaringen?

De HR-functie opnieuw vormgeven

De meeste HR-functies zijn momenteel vaak geïsoleerd en verticaal georganiseerd. Hoewel ze gebaseerd zijn op solide principes, die teruggaan tot het Ulrich Model van de jaren '90, zijn die ideeën star en onbuigzaam geworden, in plaats van flexibel en open.

"De snelheid waarmee de wereld verandert, laat zien dat we mensen in staat moeten stellen veel flexibeler, adaptiever en projectgerichter te zijn," zegt Andy Lomas, Partner, EY People Advisory Services EMEIA. "Maar functiearchitecturen en -hiërarchieën, doorgaans verankerd in HR, zitten in de weg en werknemers hebben moeite om vanuit oude teams in nieuwe teams te stappen of tijdelijk samen te werken.

"Misschien moet je iemand van financiën, inkoop of de toeleveringsketen nemen, er een paar van HR, facilitair en juridische zaken aan toevoegen en een team voor een paar weken laten draaien. Klinkt eenvoudig, maar bedrijfsstructuren maken het vaak erg moeilijk. HR moet nieuwe manieren vinden om bedrijven te helpen hun structuur aan te passen en te vereenvoudigen om met verandering om te gaan, en om dat te doen moet HR horizontaal werken."

KPI's aanpassen

Denk aan "time to fill", een belangrijke maatstaf bij het werven van talent, het verwijst naar hoe snel HR een persoon in een bepaalde rol kan krijgen. De vernieuwde HR-functie kan een krachtigere indicator volgen: de tijd tot volledige bekwaamheid van die aangestelde werknemer in de rol waarvoor hij werd aangenomen. Van hieruit is het een kleine stap om te anticiperen op de waarde voor het bedrijf als een nieuwe verkoper zijn verkoopdoelstellingen in maand zes overtreft, in plaats van in maand 13.

Het primaire doel van de nieuwe personeelsfunctie is om waarde toe te voegen op de manier die het bedrijf erkent en respecteert. Bij het nastreven van deze nieuwe waarde moet de HR-functie nieuwe manieren vinden om verantwoording af te leggen en haar eigen succes te meten. Er zijn vier aspecten om te waarderen die tegenwoordig in de typische organisatie worden erkend:

• Financiële waarde (inkomstengroei, marktaandeel, marges)
• Consumentenwaarde (met inbegrip van het genereren van ideeën, O&D, octrooien)
• Maatschappelijke waarde (duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, efficiënt gebruik van hulpbronnen)
• Menselijke waarde (inzet van menselijk kapitaal, cultuur, gezondheid van werknemers)

De nieuwe HR-functie verankert haar missie in de vierde waarde die alle andere beïnvloedt: menselijke waarde. Alles in het bedrijf is afgestemd op die menselijke waarde, die als voorwaarde dient om de prestaties in de andere drie te verbeteren.

Menselijke waarde is de basis om waarde op lange termijn te creëren. Een focus op menselijke waarde draagt bij aan een betere werkomgeving met een bedrijfsmodel dat meegroeit met de behoeften van het bedrijf en dat zijn mensen voortdurend in staat stelt zich te ontwikkelen. Het gaat niet alleen om wat individuen het bedrijf brengen, maar ook wat het bedrijf op zijn beurt oplevert.

"De traditionele manier om de HR-functie te meten was te kijken naar hoeveel de functie kostte, en om losse datapunten rond een specifiek proces te meten," zegt Billy Soto Garayzar, People Advisory Services Principal, EY Americas. "In plaats daarvan moeten we beginnen met wat de business en het personeel belangrijk vinden en daarvandaan terugwerken. Dat is waar de menselijke waarde in het spel komt: HR geeft zijn controle op en komt in plaats daarvan op één lijn met andere delen van het bedrijf. Dat is het moment waarop je de kracht van de menselijke waarde begint te zien, wanneer je holistische inzichten met dat doel begint te verzamelen."

Nieuwe parameters

Menselijke waarde is een nieuw aandachtspunt als het om kengetallen gaat. Dit kan enigszins afschrikwekkend zijn, omdat het betekent dat het hele meetsysteem dat HR-teams in de afgelopen 20 jaar hebben opgebouwd en waarop ze hebben vertrouwd, opnieuw moet worden bezien.

In het verleden hebben HR-functies de betrokkenheid van werknemers misschien om de twee jaar gemeten. In het nieuwe model zullen bedrijven maandelijks en op grote schaal naar hun werknemers luisteren. Naast de jaarlijkse enquêtes zullen ze ook 'lifecycle listening' uitvoeren, waarbij vragenlijsten worden verstuurd als gevolg van acties van werknemers in elke fase van hun loopbaan - van indiensttreding tot bijscholing, promotie, ontslag en het verlaten van het bedrijf.

De resultaten kunnen vaak verrassend zijn.

"We vragen onze klanten graag hoe het voelt als je klant bent bij hun organisatie", zegt Fox. "De meeste klanten zullen zeggen: 'Nou, je kunt online boeken en vragen beantwoorden met een chatbot, dus het voelt als 2020.' Vraag dan: als je daar in dienst bent, welk jaar is het dan?' Ze zeggen: 'Vraag het niet eens. 1998?’

Dergelijke ervaringsgegevens geven een diepgaand inzicht in hoe het met het personeel gaat en wat ze voelen. Dit brengt extra werk met zich mee voor het analyseren van de gegevens om praktische aanbevelingen te kunnen doen, wat betekent dat er extra analytics nodig zijn om de informatie te verwerken. Dit is een voorbeeld van een hoogwaardige taak die mensen vrij zullen kunnen uitvoeren wanneer meer operationele rollen worden geautomatiseerd.

Door deze indexen op te stellen zal de HR-functie trends kunnen opsporen en identificeren die sterke en zwakke punten in haar processen blootleggen.

Een klant wilde weten waarom mensen de indiensttreding zo'n slechte ervaring vonden. Was het omdat de laptops te laat waren? Toen ze in de gegevens doken, realiseerden ze zich dat het hier niet aan lag: het kwam doordat de wervingsteams buitengewoon goed waren en zo'n praktische, moderne recruitment-ervaring boden, dat toen dat stopte de nieuwe starters zich vergeten voelden. Het bedrijf kan nu naar die informatie handelen, dus wanneer mensen nu aan boord komen is dat geen schok. En waarom is dat belangrijk? Het kan tot drie maanden duren voordat iemand volledig productief is en als ze met een slechte ervaring beginnen, kan dat een grote financiële impact hebben.

X' met 'O' combineren

Ervaringsgegevens (X-gegevens) bereiken hun maximale waarde niet alleen. De werkelijke kracht wordt pas duidelijk wanneer ze worden gecombineerd met operationele gegevens (O-gegevens). O-gegevens kunnen ongeveer elk datapunt omvatten dat waardevol is voor de organisatie intern (klantgegevens, financiële gegevens, marketinggegevens, supply chain-gegevens, HR-gegevens, enz.) en extern (marktaandeel, aandelenkoers, merkbekendheid, net promotor scores, enz.) De waarde zit in de correlaties die worden gevonden bij het analyseren van de relaties tussen X-gegevens en O-gegevens.

Neem een kpi als return on investment in talent (ROIT). Dit zet al het geld dat een bedrijf steekt in het betalen en motiveren van zijn werknemers, inclusief de uitgaven voor werknemersprogramma's, af tegen het werkelijke rendement in dollars van deze investeringen. Bedrijven die hun human capital deployment (HCD) metrics publiceren, genereren gemiddeld een 2,5 hogere ROIT.

"Het goede nieuws is dat er genoeg verbanden zijn tussen operationele prestaties en ervaring," zegt Robert Zampetti, EY People Experience Leader, EMEIA. "Vooral wanneer je dieper ingaat op elke bedrijfsonderdeel. Als je bijvoorbeeld de prestaties van salesaccounts koppelt aan de ervaringen en de mensen, kom je al snel tot een 'aha'-moment. Er is van alles wat je met deze gegevens kunt doen - maar er gebeurt helemaal niets totdat je dat onderkent."

Deze combinatie van X- en O-gegevens is kwantificeerbaar en heeft een grote impact. Door ervaring te beheren en te meten en hoe die samenhangt met KPI's die van belang zijn voor het bedrijf, kan de HR-functie duidelijk aantonen welke waarde ze toevoegt - en benchmarks en doelstellingen vaststellen waartegen de HR-leiding haar prestaties voortdurend kan afmeten en verfijnen.

"Plotseling begint iedereen die zich afvraagt waarom hij voor HR betaalt, zich te realiseren dat het eigenlijk waarde heeft," zegt Zampetti. "HR heeft ze een idee gegeven dat ze kunnen aanpakken, en hoe HR hen daarbij kan helpen. En ze kunnen het meten om te zien of het inderdaad verschil heeft gemaakt."

Dit is een gedurfd en uitdagend nieuw model dat de traditionele manier waarop HR zichzelf heeft georganiseerd, drastisch kan veranderen. In het verleden besteedde HR zijn behoeften en vereisten vaak uit aan IT. Tegenwoordig moet de functie een grotere rol spelen in het ontwerp van de digitale platformen die diensten verlenen aan en gegevens verzamelen van werknemers. En het moet de design thinking-aspecten van "Ik, Wij, Hier'' volgen om dat mogelijk te maken.

Met de opkomst van machine learning kunnen algoritmes een groot deel van het werk doen bij het aantonen van succes als het gaat om het leveren van deze waarde. Maar deze nieuwe tools werken niet vanzelf. Ze zullen moeten worden opgezet en begeleid door ervaren datawetenschappers, wat wijst op een onschatbaar investeringsgebied dat de nieuwe HR-functie moet doen.

Verandering kan op zijn zachtst gezegd uitdagend zijn. Maar wanneer de gehele werkomgeving wordt bepaald door onzekerheid, kan die uitdaging snel overweldigend worden. Organisaties willen de keuze tussen bedrijfsmodellen vaak overslaan en gaan in plaats daarvan meteen over tot investeringen in technologie om hun problemen op te lossen. Dit biedt misschien onmiddellijke verlichting van de pijn, maar zal niet effectief zijn, vooral als het probleem niet goed is afgewogen voordat de software wordt geïmplementeerd.

Wat in plaats daarvan nodig is, is tijd om te begrijpen wat het personeel inspireert en drijft, en wat voor het bedrijf belangrijk is in termen van waardecreatie. In slechts zes weken kan een organisatie bepalen welk dienstverleningsmodel zij nodig heeft voor de toekomst. Het kan een routekaart opleveren van hoe de functie dat gaat bereiken, hoe investeringen in technologie in het plan passen en welke waarde het gaat creëren voor de gehele organisatie.

Door belanghebbenden uit het hele bedrijf bij het ontwerpproces te betrekken, zal de HR-functie een veel groter draagvlak voor de nieuwe ideeën creëren, omdat mensen vanaf het begin betrokken zijn geweest.

Na de eerste sprint komt de volgende fase van het project: het identificeren en prioriteren van verdere mogelijkheden voor sprints om innovatieve, aansprekende diensten en producten te ontwerpen, te bouwen en in de organisatie uit te rollen. Het gaat om snelle ontwikkelcycli van telkens een paar weken, om een 80% oplossing te bereiken alvorens te testen, reacties te peilen, bij te stellen en uiteindelijk op te schalen voor volledige implementatie.

Op die manier kan de organisatie in weken tijd transformeren, in plaats van in maanden tijd, en wordt al tijdens de implementatie waarde gecreëerd, in plaats van pas na twee jaar en het succes met terugwerkende kracht te meten.